医療を街に置く ― かしまモデル 二十年の軌跡 ―
第72話 制度が、あとから追いついてきた。
『日経ヘルスケア』2026年9月号が届きました。
表紙には、大きくこう書かれていました。
「改定は包括期機能の追い風となったか？」
写真は、風をいっぱいに受けて海を走るヨットです。
なるほど。
診療報酬改定という「風」を、病院経営にどう生かすのか。
そんな特集なのでしょう。
ページをめくってみました。
CASE 1 かしま病院（福島県いわき市）。
……うちでした（笑）。
「単価1万2000円増」
なかなか景気のいい見出しです。
「地ケアから地包医の移行で単価1万2000円増」
記事には、2026年6月、かしま病院の52床の地域包括ケア病棟を地域包括医療病棟へ転換したことが紹介されていました。
これによって、もともと地域包括医療病棟だったA病棟と合わせ、地域包括医療病棟は2病棟94床になりました。
患者1人当たり1日の入院単価も、
A病棟は 5万5955円。
新たに転換したB病棟は 4万9849円。
確かに、経営的にはありがたい「追い風」です。
でも。
私たちが最初に考えていたのは、
「どうすれば入院単価が上がるだろう？」
ではありませんでした。
この街で、これから誰が診るのか
いわき市の人口は、およそ31万人。
記事の取材で私は、
「人口約31万人のいわき市には300床を超える急性期病院は2施設のみで、今後増加する高齢者救急への対応に不安があった」
と話しています。
高齢化が進めば、救急車で運ばれる高齢者も増えていく。
しかし、急性期病院のベッドが、それに合わせてどんどん増えていくわけではありません。
では、
その患者さんたちを、この街で誰が診るのか。
それが、私たちの出発点でした。
先に、船を出した
2024年度の診療報酬改定で「地域包括医療病棟」という新しい仕組みができました。
私たちは、それを機に一つの病棟を転換し、高齢者救急を積極的に受け入れる体制づくりを始めました。
でも、病棟の看板を掛け替えれば、それで終わりではありません。
かしま病院では、救急応需率80％以上を目標にしてきました。
2025年度には、年間の救急搬送受け入れが1764件。
救急応需率は**83.9％**になりました。
数字だけを見ると、
「頑張りましたね」
で終わります。
でも、その裏側には、
「断った救急」を見直す仕事
がありました。
「なぜ、断ったのか」
休日や夜間。
非常勤の先生が救急対応を担うこともあります。
専門分野も違えば、経験も違う。
救急車を受け入れるかどうかの判断には、どうしてもばらつきが出ます。
そこで、医師、看護師、事務などで構成する救急応需プロジェクトが、救急対応の記録を見るようにしました。
そして、
「断った患者さんを受け入れるためには、どう対応すればよかったのか」
をフィードバックする。
誰かを責めるためではありません。
次に同じような患者さんが来たとき、
「今度は診られる病院」になるためです。
制度に患者さんを合わせない
地域包括ケア病棟を地域包括医療病棟へ変えるとき、院内から心配する声が上がりました。
制度上の平均在院日数や重症度、医療・看護必要度などの基準を考えると、
「これまで診てきた患者さんを、診られなくなるのではないか」
という不安です。
これは、とても大事な不安でした。
制度が変わるたびに、
「この患者さんは点数が取れる」
「この患者さんは、この病棟には合わない」
と、患者さんのほうを制度に合わせ始めたら、
何のための病院なのか分からなくなります。
そこで私たちは、救急搬送された患者さんをどの病棟で受け入れるのか、細かく調整しました。
目指したのは、
これまで受け入れてきた患者さんの特性を、できるだけ変えないこと。
つまり、
制度に患者さんを合わせるのではなく、
患者さんを診続けられるように制度を使う。
ということでした。
すると、制度のほうが動いた
2026年度の診療報酬改定では、地域包括医療病棟の看護必要度の評価に、救急患者応需係数が加えられました。
記事によれば、旧・地域包括ケア病棟だったB病棟では、従来の評価だけなら看護必要度IIの該当患者割合は15.68％。
基準の18％には届きませんでした。
ところが、救急患者応需係数を加えると、
22.40％。
基準を満たせるようになりました。
私たちが患者さんを制度に合わせたのではありません。
救急を断らないようにしてきた。
高齢者救急を受け入れてきた。
地域で必要とされる患者さんを診てきた。
その医療の実態を、制度のほうが評価するようになった。
私には、そう見えました。
制度が、あとから追いついてきた。
「紹介できなくなるんですか？」
もう一つ、病棟転換に伴って心配したことがありました。
近隣の医療機関から、
「地域包括医療病棟に適した患者さんしか紹介できなくなるのではないか」
と思われてしまうことです。
それでは困ります。
病院の都合で病棟の名前が変わったからといって、地域の先生方に、
「この患者さんは紹介していいのかな」
と悩ませてしまってはいけない。
そこで、入院が長くなりそうな患者さんについては、退院後、紹介元の医療機関や介護施設の連携担当者とミーティングする仕組みを作りました。
「次は、どうすればもっとスムーズに受け入れられるだろう」
と、一緒に考える。
そして伝える。
病棟は変わっても、患者さんを受け入れる方針は変わりません。
経営の記事なのに、人の話だった
読み終えて、少し不思議な感じがしました。
これは『日経ヘルスケア』です。
特集は、診療報酬改定と病院経営です。
確かに、入院単価の数字も出ています。
病床数も、算定区分も、看護必要度も出てきます。
でも、二ページの記事を通して見えてきたのは、
結局、
人と人との関係でした。
救急隊から患者さんを受け取る。
医師、看護師、事務が一緒に「断った救急」を振り返る。
病棟同士で患者さんを受け止める。
紹介してくれた医療機関と話す。
介護施設と話す。
そして、
患者さんを、また街へ返していく。
経営改善とは、数字を動かすことだと思っていました。
でも、その数字を動かしていたのは、
地域との関係を、少しずつつなぎ直す仕事
だったのかもしれません。
追い風が吹いたから、船を出したのではない
雑誌を閉じて、もう一度表紙を見ました。
海の上を走るヨット。
帆いっぱいに、風を受けています。
確かに、2026年度の診療報酬改定は、私たちにとって追い風になりました。
ありがたいことです。
でも、
追い風が吹いたから、船を出したのではありません。
この街で、これから高齢者救急が増える。
誰かが診なければならない。
だったら、自分たちが診よう。
そう考えて、先に船を出した。
しばらくして、
制度という風が、あとから吹いてきました。
追い風は、ありがたい。
でも、風向きが変わったからといって、
行き先まで変える必要はありません。
私たちの行き先は、診療報酬表には書いていない。
街を見れば、書いてある。
医療を街に置く。
それが、私たちの挑戦です。
石井 敦
Bringing Healthcare into the Community — Twenty Years of the Kashima Model
Episode 72 — The System Caught Up with Us.
The September 2026 issue of Nikkei Healthcare arrived.
Across the cover, in large letters, was the question:
“Has the reimbursement revision become a tailwind for comprehensive-phase care?”
The cover photograph showed sailboats racing across the water, their sails filled with wind.
I see.
This was a feature about how hospitals could make use of the “wind” created by Japan’s latest reimbursement reform.
I turned the page.
CASE 1: Kashima Hospital, Iwaki, Fukushima.
…That was us（笑）.
“An Increase of 12,000 Yen per Patient per Day”
That is quite an eye-catching headline.
“Transition from Community Care to Comprehensive Community Medical Care increases the daily rate by 12,000 yen.”
The article describes how, in June 2026, we converted a 52-bed Community-Based Integrated Care Ward into a Comprehensive Community Medical Care Ward.
Together with our existing ward of the same type, Kashima Hospital now has 94 beds across two Comprehensive Community Medical Care Wards.
The daily inpatient revenue per patient reached:
55,955 yen in Ward A.
And in the newly converted Ward B:
49,849 yen.
From a management perspective, there is no question that this was a welcome tailwind.
But that was not where we started.
Our first question was never:
“How can we increase our reimbursement?”
Who Will Care for These Patients in Our Community?
Iwaki has a population of approximately 310,000.
In the interview, I said:
“In a city of around 310,000 people, there are only two acute-care hospitals with more than 300 beds. We were concerned about how the community would cope with the growing number of older patients requiring emergency care.”
As the population ages, more older people will arrive at hospitals by ambulance.
But the number of acute-care beds is not going to keep increasing accordingly.
So the question becomes:
Who will care for these patients in this community?
That was our starting point.
We Set Sail First
Japan introduced the Comprehensive Community Medical Care Ward under the 2024 reimbursement revision.
We took that opportunity to convert one of our wards and began strengthening our capacity to accept older emergency patients.
But changing the sign on the ward door was never going to be enough.
At Kashima Hospital, we set a target of accepting at least 80% of ambulance requests.
In fiscal year 2025, we accepted 1,764 emergency ambulance cases.
Our ambulance acceptance rate reached 83.9%.
Looking only at those numbers, it would be easy to say:
“Well done.”
But behind those numbers was another kind of work:
reviewing the patients we had turned away.
“Why Did We Say No?”
At night and on holidays, emergency care may be covered by physicians working temporary shifts.
Their specialties differ.
Their experience differs.
Naturally, there can be variation in decisions about whether an emergency patient can be accepted.
So we created an emergency acceptance project involving physicians, nurses, administrative staff, and others.
The team reviewed our emergency response records and asked:
“What could we have done differently so that we could have accepted this patient?”
Then we fed those lessons back into practice.
Not to blame anyone.
But so that when a similar patient arrived next time,
we could become a hospital capable of saying yes.
Don’t Make Patients Fit the System
When we planned to convert another Community-Based Integrated Care Ward into a Comprehensive Community Medical Care Ward, our staff raised an important concern.
The new ward came with requirements involving average length of stay, patient acuity, medical and nursing needs, and other criteria.
People wondered:
“Will this mean we can no longer care for some of the patients we have always cared for?”
That was exactly the right question to ask.
Whenever reimbursement rules change, it is easy to start thinking:
“This patient fits the criteria.”
“That patient doesn’t belong in this ward.”
And if we begin reshaping our patients to fit the system, we eventually lose sight of what a hospital is for.
So we carefully adjusted how emergency patients were assigned between wards.
Our goal was simple:
to change the characteristics of the patients we accepted as little as possible.
In other words:
Don’t make patients fit the system.
Use the system so that we can keep caring for our patients.
Then the System Changed
Under the 2026 reimbursement revision, a new factor reflecting a hospital’s response to emergency patients was added to the nursing-acuity assessment for Comprehensive Community Medical Care Wards.
According to the article, in Ward B—the former Community-Based Integrated Care Ward—the proportion of patients meeting Nursing Acuity Level II criteria would have been 15.68% under the previous assessment.
The required threshold was 18%.
We would not have met it.
But after the new emergency-response factor was incorporated, the figure became:
22.40%.
We now met the requirement.
We had not changed our patients to fit the system.
We had worked to avoid turning ambulances away.
We had continued accepting older emergency patients.
We had continued caring for the people our community needed us to care for.
And then the reimbursement system began recognizing the reality of that work.
That is how it looked to me.
The system caught up with us.
“Does This Mean We Can’t Refer Patients to You Anymore?”
There was another concern when we changed the ward.
We worried that nearby hospitals and clinics might begin thinking:
“Can we now refer only patients who are suitable for a Comprehensive Community Medical Care Ward?”
That would be a problem.
A change in the name or classification of one of our wards should not leave community physicians wondering:
“Am I still allowed to send this patient to Kashima?”
So when a referred patient had a prolonged hospitalization, we created opportunities after discharge to meet with the referring medical institution or care facility.
Together, we ask:
“What could we do differently next time to make the process smoother?”
And we make one thing clear:
The ward may have changed.
Our commitment to accepting patients has not.
It Was an Article About Management. Yet It Was Really About People.
When I finished reading, I felt something slightly unexpected.
This was Nikkei Healthcare.
The feature was about reimbursement reform and hospital management.
Of course, there were numbers.
Revenue per patient.
Bed numbers.
Reimbursement categories.
Nursing acuity.
But when I looked at the two pages as a whole, what I saw was ultimately:
relationships between people.
Receiving a patient from an ambulance crew.
Physicians, nurses, and administrative staff reviewing an ambulance we had declined.
One ward supporting another.
Talking with the physicians who referred patients to us.
Talking with care facilities.
And eventually,
helping patients return to their community.
I used to think that improving hospital management meant moving numbers.
But perhaps what was really moving those numbers was something else:
the slow, steady work of reconnecting relationships across the community.
We Did Not Set Sail Because the Wind Began to Blow
I closed the magazine and looked again at the cover.
Sailboats on the water.
Their sails full of wind.
There is no question that the 2026 reimbursement revision has given us a tailwind.
And we are grateful for it.
But:
We did not set sail because the wind began to blow.
We looked at our community and saw that the number of older people needing emergency care would continue to grow.
Someone would have to care for them.
So we thought:
Then let it be us.
And we set sail first.
Some time later,
the wind of policy and reimbursement began to blow in our direction.
A tailwind is welcome.
But even when the wind changes,
we do not have to change our destination.
Our destination is not written in the reimbursement schedule.
It is written in the community around us.
Bringing healthcare into the community.
That is our challenge.
Atsushi Ishii
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