第86話 「あと何時間もつ？」
今日、かしま病院で大規模災害を想定した訓練が始まりました。
想定は、
10月2日13時。
東北沖を震源とするM8.5の地震。
いわき市は震度6強。
かなり大きな設定です。
13時、発災。
院内放送が流れ、各部署から被害状況の報告が始まりました。
初動の災害対策本部長は理事長。
私は副本部長です。
ホワイトボードには、次々と情報が書き込まれていきました。
エレベーター停止。
断水。
一部のボイラー停止。
電子カルテはサーバー自体は生きているものの、一部の端末や通信に障害。
診察室にも一部被害。
職員と患者さんの安否。
食事。
水。
電気。
燃料。
病院というのは、実にたくさんのものが動いて、初めて「病院」なのだと改めて思います。
「水はあります」
施設担当から報告が上がります。
受水槽は満水。
別の水槽も破損なし。
ひとまず水はある。
よかった。
……ではありません。
外からの給水は止まっています。
そこで聞きます。
「この水、あと何日もちますか？」
使用量を半分程度まで絞れば、
およそ3日。
なるほど。
では、今日から節水です。
今、水が出るかどうかだけではない。
その水が、いつまで出るのか。
災害時には、そこまで考えなければなりません。
「発電機は動いています」
停電しています。
でも、非常用発電機は動いている。
これも、
「よかった」
で終わりそうになります。
そこで、また聞きます。
「燃料は何時間もちますか？」
答えは、
8時間。
8時間。
急に数字が現実味を持ちます。
燃料の補給はどうする？
すでに職員が手配に動いていました。
では、一度補給すれば終わりなのか。
そうではありません。
停電がいつ復旧するか分からない以上、
次は何時間後に補給へ行くのか。
そこまで決めなければなりません。
発電機が動いていることは情報です。
あと8時間もつ。
そこまで分かって、初めて判断材料になります。
「食事は出せます」
食事についても報告がありました。
今日使う食材はすでに納品されています。
そのため、
10月2日の夕食から3日の夕食までは、通常献立で対応可能。
4日からは備蓄食へ切り替える予定です。
市内の業者には食材がある。
取りに行けば受け取れることも確認できた。
ただし、
電話がつながるとは限らない。
そして、
物があることと、病院に届くことは同じではありません。
道路は通れるのか。
取りに行く人はいるのか。
車は動くのか。
燃料はあるのか。
一つの問題を解決すると、その後ろから次の問題が出てきます。
電子カルテが動かなかったら？
システム担当からは、
「サーバーは稼働しています」
との報告。
非常電源もあり、無線環境もかなり残っている。
ノートパソコンを持っていけば、ある程度は電子カルテを使えそうです。
これも、よかった。
でも、ふと2011年を思い出しました。
あのときは、
カルテも十分に確認できない。
患者さんが、
「薬を出してほしい」
とやって来る。
でも、お薬手帳もない。
津波で流された。
何を飲んでいたのか、本人も正確には分からない。
薬そのものも十分に入ってこない。
そんな状況がありました。
だから聞いてみました。
「電子カルテも使えなくなったら、どうする？」
オンライン資格確認など、別の情報源もあります。
でも、それも使えないかもしれない。
そうなれば最後は、
今分かる病気。
今の血圧。
今の血糖。
今の患者さんの状態。
そして病院に今ある薬。
その限られた情報から、
「この人に今、絶対に必要なものは何か」
を考えることになります。
平時の医療では、できるだけ多くの情報を集めます。
災害時には、
限られた情報と資源の中から、必要なものを選ぶ。
医療の考え方そのものも、少し変わります。
「今、大丈夫」の、その次
今日、本部で何度も繰り返していたのは、
結局、同じ問いだったように思います。
水はある。
で、あと何日？
発電機は動いている。
で、あと何時間？
食材はある。
で、いつまで通常食？
電子カルテは動く。
で、止まったら？
薬はある。
で、次の供給が来なかったら？
災害対応とは、
「今、大丈夫」を確認することではない。
その「大丈夫」がなくなった、
その次を考え続けること。
なのだと思いました。
情報にも賞味期限がある
ホワイトボードには、時刻とともに情報が並んでいきます。
13時05分。
13時40分。
14時。
「エレベーター全停止」
と書かれたあと、
しばらくすると、
「エレベーター復旧」
という情報が入る。
災害時には、
さっき正しかった情報が、今も正しいとは限りません。
だから、クロノロジーを残す。
何時に、
何が起きて、
何を判断して、
どう変わったのか。
災害対策本部とは、すべてを知っている場所ではありません。
「今、何が分かっていて、何がまだ分からないのか」
を、みんなで共有する場所なのだと思います。
そして、訓練の途中で
そんな訓練をしている最中でした。
現実の診療で、
域外搬送を必要とする患者さんが発生しました。
これはシナリオではありません。
リアルワールドです。
私は救急車に同乗し、患者さんを送り届けることになりました。
ここで今日の訓練から離脱です。
……せっかく副本部長をやっていたのに（笑）。
でも、困りません。
今回の訓練では、
初動の対策本部長は理事長。
私は副本部長です。
そして大規模災害は長期戦になることを前提に、
3日ごとに役割を交代する
というシナリオになっています。
つまり、
最初から一人の人間がずっと本部を動かす設計にはなっていません。
私は本部を理事長に委ね、
救急車に乗りました。
人も、ずっとは動けない
救急車の中で、ふと思いました。
水は3日。
発電機の燃料は8時間。
通常の食事にも期限がある。
では、
人は？
災害が長期化すれば、本部長だって眠らなければなりません。
医師も、看護師も、事務職員も、施設職員も同じです。
どれだけ優秀な人でも、
ずっと働き続けることはできません。
だから、
交代できること。
誰かが抜けても続けられること。
次の人へ渡せること。
それもBCPなのだと思います。
強い組織とは、強いリーダーが一人いる組織ではない。
その人がいなくても、続けられる組織。
今日の私は、訓練のシナリオとはまったく別の理由で途中離脱しました。
でも、本部は動き続けました。
ある意味、
ずいぶんリアルな訓練になりました（笑）。
訓練は明日も続く
患者さんを無事に送り届け、
今、帰路についています。
明日は、
トリアージ訓練。
DMATの受け入れ訓練。
さらに実践的な訓練が続く予定です。
今日だけで、まだ答えは出ません。
でも、一日目を終えて、一つだけ残った問いがあります。
「あと何時間もつ？」
水にも。
電気にも。
食事にも。
薬にも。
そして、
人にも。
病院を止めないというのは、
何かを無限に持つことではありません。
限りがあることを知って、
なくなる前に、その次を用意すること。
なのかもしれません。
2011年、私たちは本当に災害の中で診療をしました。
そして15年後の今日、
今度は訓練の中で、あの日の経験を思い出しました。
訓練だからこそ、
失敗していい。
迷っていい。
「分からない」が見つかっていい。
本当に必要になる日の前に、
その次を考えておく。
明日も、もう少し訓練してみます。
医療を街に置く。
その医療を、何が起きてもできるだけ街からなくさない。
それも、私たちの挑戦です。
石井 敦
Episode 86 — “How Many Hours Do We Have Left?”
Today, Kashima Hospital began a disaster-response exercise based on a large-scale earthquake scenario.
The scenario was:
October 2, 1:00 p.m.
A magnitude 8.5 earthquake off the coast of Tohoku.
Seismic intensity: upper 6 in Iwaki.
A very serious scenario.
At 1:00 p.m., the earthquake “struck.”
An emergency announcement went out across the hospital, and reports of damage began arriving from every department.
For the initial phase, our Chairman served as the Disaster Response Headquarters Commander.
I was his deputy.
Information rapidly began filling the whiteboard.
Elevators stopped.
Water supply cut off.
Some boilers shut down.
The electronic medical record server was still functioning, but some terminals and parts of the network were down.
Some examination rooms were damaged.
We checked the safety of patients and staff.
Food.
Water.
Electricity.
Fuel.
It reminded me just how many different things have to keep working for a hospital to remain a hospital.
“We Have Water.”
Our facilities team reported back.
The receiving tanks were full.
Other water tanks were undamaged and full as well.
So, for the moment, we had water.
Good.
Except that was not enough.
The external water supply had stopped completely.
So I asked:
“How many days will this water last?”
If we could reduce consumption to roughly half the usual level:
About three days.
All right.
Then we start conserving water today.
The question is not simply whether water comes out of the tap right now.
It is:
How long will it keep coming out?
In a disaster, that is the question we have to ask.
“The Generator Is Running.”
The power was out.
But our emergency generator was running.
Again, it would have been easy to say:
“Good.”
Instead, I asked another question.
“How many hours will the fuel last?”
The answer:
Eight hours.
Eight hours.
Suddenly, the number felt very real.
What about resupplying fuel?
A staff member was already arranging it.
But one delivery would not solve the problem.
If we did not know when the power grid would be restored, we also had to decide:
When do we make the next fuel run?
“The generator is running” is information.
“We have eight hours of fuel left”
is information we can actually use to make a decision.
“We Can Serve Meals.”
Then came the report from food services.
The ingredients needed for today had already been delivered.
That meant we could continue serving our regular menu from dinner on October 2 through dinner on October 3.
Beginning October 4, we would switch to emergency food supplies.
We also learned that suppliers within the city still had food available.
If we could go and collect it, we could obtain more.
But there was another problem.
We might not be able to reach them by phone.
And:
Having supplies somewhere is not the same as getting them to the hospital.
Are the roads passable?
Do we have someone who can go?
Is a vehicle available?
Does it have fuel?
Solve one problem, and another appears behind it.
What If the Electronic Medical Record Goes Down?
Our systems team reported:
“The server is still running.”
Emergency power was available, and much of the wireless network remained functional.
By taking laptops to the necessary areas, we would probably still have considerable access to the electronic medical record.
Again, good news.
But then I remembered 2011.
Back then, we sometimes could not access the records we needed.
Patients would come to us saying:
“I need my medication.”
But they did not have their medication notebook.
It had been washed away by the tsunami.
Some could not tell us exactly what they had been taking.
And the medications themselves were not necessarily being delivered to us.
So I asked:
“What if we lose access to the electronic medical record as well?”
Today, we have other potential sources of information, including online systems for checking medication and insurance-related records.
But in a major disaster, those systems might fail too.
Eventually, we may be left with only:
What we know about the patient’s illnesses.
Their blood pressure right now.
Their blood glucose right now.
Their condition in front of us.
And whatever medications remain in the hospital.
From that limited information, we have to ask:
“What does this person absolutely need right now?”
In ordinary healthcare, we try to gather as much information as possible.
In disaster medicine, we may instead have to choose what is essential from limited information and limited resources.
The way we think about medicine itself changes slightly.
What Comes After “We’re Okay for Now”?
As I listened to the reports today, I realized that I kept asking essentially the same question.
We have water.
How many days?
The generator is running.
How many hours?
We have food.
How long can we serve regular meals?
The electronic medical record is working.
What if it stops?
We have medications.
What if the next delivery never arrives?
Disaster response is not simply about confirming:
“We’re okay right now.”
It is about continuously asking:
What happens when what we have right now is gone?
Information Has an Expiration Date, Too
Information was written onto the headquarters whiteboard together with the time it was received.
1:05 p.m.
1:40 p.m.
2:00 p.m.
At one point:
“ALL ELEVATORS STOPPED.”
Later:
“ELEVATORS RESTORED.”
In a disaster,
information that was correct a short while ago may no longer be correct now.
That is why we keep a chronology.
What happened?
At what time?
What decision did we make?
And what changed afterward?
A disaster response headquarters is not a place where everyone knows everything.
It is a place where everyone can share:
what we know now—and what we still do not know.
And Then, in the Middle of the Exercise…
While all of this was happening, something happened in the real world.
A real patient needed to be transferred to a hospital outside our area.
This was not part of the scenario.
This was real medicine.
I needed to accompany the patient in the ambulance.
And so my participation in today’s exercise ended there.
After all that work as Deputy Commander…
I had to leave.（笑）
But that was not a problem.
In our scenario, the Chairman was already serving as the initial Headquarters Commander.
I was his deputy.
And because a major disaster is a long-term operation, the plan from the beginning was for us to rotate these leadership roles every three days.
In other words, the system was never designed around one person running the headquarters indefinitely.
I left the command center in the Chairman’s hands.
And got into the ambulance.
People Cannot Keep Running Forever, Either
Sitting in the ambulance, another thought occurred to me.
Water: about three days.
Generator fuel: eight hours.
Regular meals: only for a limited period.
So what about:
people?
If a disaster continues, the Headquarters Commander eventually has to sleep.
So do physicians.
Nurses.
Administrative staff.
Facilities staff.
No matter how capable someone is,
no one can keep working forever.
That means we need to be able to rotate.
To step away.
To let someone else take over.
That, too, is part of business continuity.
A resilient organization is not one that depends on one exceptionally strong leader.
It is one that can continue:
even when that person is not there.
Today, I left the exercise for a reason that had nothing to do with the scenario.
And yet the headquarters kept functioning.
In a way,
the exercise suddenly became remarkably realistic.（笑）
The Exercise Continues Tomorrow
We safely delivered the patient to the receiving hospital.
I am now on my way back.
Tomorrow, the exercise continues.
We are scheduled to conduct triage training and practice receiving a DMAT—Disaster Medical Assistance Team.
We do not have all the answers after just one day.
But one question has stayed with me:
“How many hours do we have left?”
For water.
For electricity.
For food.
For medication.
And,
for people.
Keeping a hospital running does not mean possessing unlimited resources.
It means understanding that every resource has limits—
and preparing what comes next before it runs out.
In 2011, we actually practiced medicine in the middle of a disaster.
Fifteen years later, today’s exercise brought some of those memories back.
In an exercise, we are allowed to fail.
We are allowed to hesitate.
We are allowed to discover what we do not know.
Before the day comes when we truly need these systems,
we can think about:
what comes next.
Tomorrow, we will practice a little more.
Bringing healthcare into the community.
And doing everything we can to make sure that healthcare does not disappear from the community when disaster strikes.
That, too, is part of our challenge.
Atsushi Ishii
