2026年11月1日日曜日

病院の駐車場が、街の広場になる朝。 ―第5回「かしま朝市」のご案内 A Hospital Parking Lot Becomes a Community Gathering Place

 

病院の駐車場が、街の広場になる朝。

――第5回「かしま朝市」のご案内

皆さん、日曜日の朝7時、何をしていますか?

まだ布団の中でしょうか。

それとも、ようやく眠りについたところでしょうか。(笑)

そんな皆さんに、ちょっと早起きしたくなるお知らせです。

11月29日(日)、第5回「かしま朝市」が開催されます!

会場は、かしま病院の敷地内にある身体障害者駐車スペース。

普段は車が並ぶ場所が、この日の朝は、地域の人たちが集まる小さな市場に変身します。

開催時間は、朝7時から9時まで。

早い!

しかし、朝市ですから仕方ありません。(笑)

今回も、なかなか魅力的な内容です。

🥬 軽トラ市

いわき市内の目利きの八百屋さんが、全国各地から選りすぐりの野菜を取りそろえてやってきます!

産地にこだわらず、おいしさと品質にこだわった自慢の野菜たち。

さらに、地元・小名浜で育てられた新鮮な野菜を提供するブースも登場します。

全国各地の選りすぐりと、地元の恵み。

どちらも楽しめる、ちょっと贅沢な朝市です。

🩺 健康ブース

かしま病院のスタッフが、健康にまつわるお悩みにお答えします。

今回は理学療法士が担当します。

「最近、膝が気になる」「運動を始めたいけれど、何から始めたらいいの?」

そんな身近な疑問も大歓迎。

病院の診察室とは少し違った、気軽な健康相談の場です。

🍞 マルシェ

地元のおいしいものや、こだわりの商品が大集合!

パン、焼き菓子、コーヒー、お惣菜、果物、雑貨など、魅力的なお店が並びます。

朝ごはんを食べてから来るべきか。

それとも、お腹を空かせて来るべきか。

病院長としては、非常に難しい判断を迫られています。

なお、医学的には、食べ過ぎに注意が必要です。(笑)

👧 ウェルカムキッズコーナー

お子さんにも楽しんでいただける企画をご用意しています。

スタンプカードを持って各ブースを巡ったり、お友達とシール交換を楽しんだり。

鹿島地区振興会による駄菓子屋さんも登場します。

ご家族そろって、ぜひお越しください。

🤸 ラジオ体操

朝市でお買い物をして、地域の皆さんとおしゃべりして、ついでに体も動かす。

なかなか健康的な日曜日の始まりではありませんか。


■ 病気でなくても、病院に来ていい。

さて、ここからは少しだけ、病院長としてのお話です。

病院という場所は、普通、病気やけがをしたときに訪れる場所です。

できれば、お世話になりたくない。

そう思われるのも無理はありません。

しかし、私たちは以前から、病院がそれだけの場所である必要はないと考えてきました。

病気でなくても、病院に来ていい。

買い物をするためでもいい。

おいしいものを食べるためでもいい。

近所の人とおしゃべりするためでもいい。

子どもたちが遊びに来るのでもいい。

そして、何か健康のことで気になることがあれば、ついでに医療者に相談してみる。

そんな場所が、地域の中にあってもいいのではないでしょうか。

健康というのは、病気がないことだけではありません。

おいしく食べること。

体を動かすこと。

誰かと笑い合うこと。

人と人とのつながりを持つこと。

そんな日々の営みも、私たちの健康を支える大切な要素です。

病院の駐車場が、たった2時間、地域の交流広場になる。

そこには、診察室の中だけでは実現できない、もう一つの健康づくりがあると思っています。


■ 主役は、地域の皆さん。

今回で5回目を迎える「かしま朝市」。

主催するのは、鹿島地区地域振興協議会です。

かしま病院は、地域の一員として、この取り組みに協力しています。

病院が何かを一方的に提供するのではなく、地域の皆さんが主体となって、地域の楽しみやつながりをつくっていく。

私たちは、そんな活動を大切にしたいと考えています。

全国からおいしい野菜を届けてくれる八百屋さん。

地元・小名浜の恵みを届けてくれる皆さん。

魅力的な商品を用意してくださる出店者の皆さん。

そして、朝早くから足を運んでくださる地域の皆さん。

その一人ひとりが、この朝市の主役です。

私たちが目指している「地域をまるごと診る」という医療も、こうした地域のつながりの中で育っていくものだと思います。


■ 第5回「かしま朝市」開催概要

📅 日時:2026年11月29日(日)

🕖 午前7時〜9時

📍 会場:かしま病院敷地内・身体障害者駐車スペース

福島県いわき市鹿島町下蔵持字中沢目22-1

🚗 お車でお越しの方は、かしま病院の駐車場をご利用ください。駐車券は会場までお持ちください。

☂️ 小雨決行。傘が必要なほどの雨の場合は中止となります。

主催:鹿島地区地域振興協議会
協力:かしま病院


日曜日の朝、ちょっとだけ早起きして、いつもとは違う時間を過ごしてみませんか?

新鮮な野菜を選ぶ。

おいしいものを見つける。

懐かしい顔に出会う。

初めて会った人と、何気ない会話を交わす。

そんな朝のひとときが、地域を少し元気にしてくれるかもしれません。

11月29日(日)、かしま病院でお待ちしています!

ちなみに、朝市は午前7時からです。

病院長がちゃんと起きられるかどうかは、現在鋭意調整中。

ただし、万が一寝坊した場合でも、朝市は予定どおり開催されます。

病院長不在でも地域が元気に動いている。

……それこそ、私たちが目指している地域づくりの姿なのかもしれません。(笑)


A Hospital Parking Lot Becomes a Community Gathering Place

— Join Us for the 5th Kashima Morning Market!

What are you usually doing at 7:00 a.m. on a Sunday?

Still comfortably tucked up in bed?

Or perhaps you've only just managed to fall asleep? (Haha!)

Well, here's a little announcement that might make getting up early worthwhile.

The 5th Kashima Morning Market will take place on Sunday, November 29, 2026!

The venue is the designated accessible parking area on the grounds of Kashima Hospital in Iwaki, Fukushima.

For just two hours, a place normally occupied by parked cars will transform into a lively little marketplace where neighbors can meet, shop, chat, and enjoy the morning together.

Opening hours: 7:00–9:00 a.m.

Early?

Absolutely!

But then again, it wouldn't be much of a morning market if we started at noon, would it?

Here's what you can look forward to!


🥬 Fresh Vegetables from Near and Far

One of the highlights is our Kei-Truck Market, featuring fresh produce sold directly from small trucks.

A local greengrocer from Iwaki will bring a carefully selected assortment of vegetables sourced from across Japan.

Rather than focusing on a single growing region, these vegetables are chosen for their quality and deliciousness.

And that's not all!

There will also be a stall offering fresh vegetables grown locally in Onahama, a coastal area of Iwaki.

So visitors can enjoy the best of both worlds:

Carefully selected produce from across Japan, alongside fresh vegetables from our own community.

Who knows what delicious discoveries await?


🩺 Health Consultation Booth

Kashima Hospital staff will be on hand to answer questions about everyday health concerns.

This time, our physical therapist will be running the booth.

"Why has my knee been bothering me lately?"

"I'd like to exercise more, but where should I start?"

"Is there something I can do to stay active as I get older?"

Feel free to stop by and ask!

It's an opportunity to talk with a healthcare professional in a relaxed setting, quite different from a typical hospital consultation room.

No white-coat anxiety required!


🍞 Marche: Local Food, Treats, and Handmade Goods

Our market will also feature a delightful selection of food and specialty products.

Fresh bread, baked sweets, coffee, prepared foods, fruit, flowers, handmade items, and more.

There will be plenty to explore.

This presents a serious dilemma.

Should I eat breakfast before coming?

Or should I arrive hungry and investigate everything the market has to offer?

As hospital director, I feel this is a decision requiring careful consideration.

Medically speaking, of course, moderation is advisable.

Personally speaking, however…

Well, let's not get into that. (Haha!)


👧 Welcome Kids' Corner

Children are very welcome!

There will be activities designed to make the morning enjoyable for younger visitors, including:

  • A stamp-collecting activity

  • A sticker exchange booth

  • A traditional Japanese dagashiya corner, offering inexpensive nostalgic sweets and treats

Bring the whole family and enjoy exploring the market together.


🤸 Morning Radio Exercises

We'll also have rajio taisō, Japan's familiar group exercise routine.

A little shopping.

A little conversation.

A little exercise.

And perhaps something delicious for breakfast.

Not a bad way to begin a Sunday, is it?


You Don't Have to Be Sick to Visit a Hospital

Now, allow me to say a few words as hospital director.

Most people visit hospitals because they are ill or injured.

And naturally, many people would prefer not to have a reason to visit one at all.

That's perfectly understandable.

But at Kashima Hospital, we have long believed that a hospital can be more than a place people visit when something is wrong.

You don't have to be sick to come to a hospital.

You can come to buy vegetables.

To enjoy something delicious.

To chat with your neighbors.

To spend time with your children.

Or simply to see what's happening in the community.

And if you happen to have a question about your health, you might even have the opportunity to talk with a healthcare professional while you're here.

Why shouldn't a hospital be that kind of place?

Health is not simply the absence of disease.

It is also about enjoying good food.

Moving our bodies.

Laughing with others.

Feeling connected to the people around us.

And having places where we feel welcome.

These ordinary parts of daily life play an important role in supporting our health and well-being.

For just two hours, a hospital parking lot becomes a community gathering place.

And in those two hours, something meaningful can happen.

People meet.

Conversations begin.

Relationships grow.

A sense of community becomes a little stronger.

These are things that cannot be achieved through medical consultations alone.

This, too, is part of community healthcare.


The Community Is the Main Character

This year marks the 5th Kashima Morning Market.

The event is organized by the Kashima District Community Development Council, with Kashima Hospital participating as a supporting organization.

That distinction is important.

This is not simply a hospital organizing an event for local residents.

It is a community-led initiative, with the hospital contributing as one member of that community.

The real stars are the people who make it happen.

The greengrocer bringing carefully selected vegetables from across Japan.

The local growers providing fresh produce from Onahama.

The vendors preparing delicious food and unique products.

The volunteers helping organize the event.

And, of course, the residents who get up early and come to enjoy the morning.

Every one of them is part of what makes this market special.

At Kashima Hospital, our guiding philosophy is to care not only for individual patients, but also for the community as a whole.

We sometimes describe this as "caring for the whole community."

That doesn't mean trying to turn every aspect of daily life into a medical intervention.

Quite the opposite.

It means recognizing that people's health is shaped by their relationships, surroundings, daily activities, and opportunities to participate in community life.

And it means supporting the people and organizations already working to make our community a better place.

The Kashima Morning Market is a wonderful example of that philosophy in action.


Event Information

5th Kashima Morning Market

📅 Date: Sunday, November 29, 2026

🕖 Time: 7:00–9:00 a.m.

📍 Venue: Designated accessible parking area, Kashima Hospital grounds

Address:
22-1 Nakazawame, Shimokuramochi, Kashima-machi, Iwaki City, Fukushima Prefecture 971-8143, Japan

🚗 Parking: Visitors arriving by car may use the Kashima Hospital parking lot. Please bring your parking ticket to the event area.

☂️ Weather: The event will proceed in light rain but will be canceled if the rain is heavy enough to require umbrellas.

Organizer: Kashima District Community Development Council
Supporting organization: Kashima Hospital


A Little Earlier Than Usual, a Little Closer to Our Community

Why not wake up a little earlier than usual on Sunday, November 29?

Discover some delicious vegetables.

Find a new favorite bakery.

Enjoy a cup of coffee.

Run into an old friend.

Strike up a conversation with someone you've never met before.

Or simply enjoy the atmosphere of a neighborhood coming together.

Sometimes, the smallest moments create the strongest connections.

And those connections are part of what makes a community healthy.

We look forward to welcoming you to Kashima Hospital on November 29!

One final matter remains unresolved.

The market opens at 7:00 a.m.

Whether the hospital director will successfully wake up in time is currently under careful investigation.

However, I can assure you that even if the director oversleeps, the market will proceed as scheduled.

A community that thrives even when the hospital director isn't there.

Come to think of it, isn't that exactly the kind of community we should be trying to build?

(Haha!)

100万アクセス突破! なお、院長の頭部にはカボチャを認めます。 One Million Blog Views!

 

100万アクセス突破!

――なお、院長の頭部にはカボチャを認めます。

2026年11月1日。

何気なくブログのアクセスカウンターを確認したところ、見慣れない数字が表示されていた。

1,000,460。

……ん?

桁が一つ多くないか?

もう一度、数えてみる。

一、十、百、千、万、十万、百万。

100万アクセスを突破しているではないか!

いやはや、驚いた。

実は、このブログ「いわきで創る家庭医療」が累計50万アクセスに到達したのは、つい1か月ほど前のことである。

そこまで、実に16年。

16年間、こつこつと書き続けて、ようやく50万アクセス。

それが、わずか1か月で、さらに50万アクセスを積み上げてしまった。

16年かけて登った山を、次の1か月で、もう一度登ってしまったのである。

しかも、どうやら登山道ではなく、ロケットで。

いったい何が起きたのだろう。


■ 主訴:アクセス数の異常増加

総合診療医として、ここは冷静に対応したい。

まずは病歴聴取である。

患者:ブログ「いわきで創る家庭医療」

主訴:アクセス数の急激な増加

現病歴:
16年間かけて累計50万アクセスに到達。その約1か月後、累計100万アクセスを突破した。

検査所見:

  • 累計アクセス:1,000,460

  • 前月アクセス:572,226

  • 前日アクセス:2,171

鑑別診断:

  1. ブログの人気が突然爆発した。

  2. 海外からのアクセスが急増した。

  3. 検索エンジンなどの自動巡回が大量に発生した。

  4. アクセス集計の仕組みに何らかの変化が生じた。

  5. その他、現時点では説明困難な現象。

もちろん、アクセス数と実際の読者数は同じではない。

自動巡回などが含まれている可能性もあり、100万人が読んでくださったという意味ではない。

原因については、引き続き慎重な検討を要する。

診断:アクセス数急増症。原因未確定。

治療方針:経過観察。ブログ更新は継続。

総合診療医として、安易な診断は慎みたい。


■ 一方、その頃の病院長は……

さて、そんな歴史的な数字が刻まれようとしていた頃。

かしま病院の病院長は、何をしていたのか。

世界に向けて地域医療の未来を語っていたのか。

100万アクセス記念の講演を準備していたのか。

あるいは、厳かな表情で病院経営の資料を読み込んでいたのか。

……違う。

カボチャをかぶっていた。

しかも、ただのカボチャではない。

オレンジ色の巨大なジャック・オー・ランタン。

緑色の葉っぱまでついている。

黒いマントをまとい、マスクを装着し、院内をうろちょろしていたのである。

ハロウィンだから、という理由だけで。

病院長としての威厳はどうした。

そもそも、最初からそんなものがあったのか。

このあたりについては、職員の証言を慎重に集める必要がありそうだ。

ただし、本人に病識はない。


■ 院長の頭部に異常所見

ここで、もう一つ症例を提示したい。

患者:かしま病院 病院長

主訴:頭部の著明な形態変化

現病歴:
10月末、突然、頭部が巨大なオレンジ色のカボチャ状となった。

身体所見:

  • 頭部にジャック・オー・ランタン様構造物を認める。

  • 緑色の葉状突起を伴う。

  • 黒色マントを着用。

  • 意識清明。

  • 歩行可能。

  • 本人は至って上機嫌。

鑑別診断:

  1. ハロウィン関連症候群

  2. 季節性仮装癖

  3. 病院長としての威厳の慢性的欠乏

  4. かしま病院特有の組織文化

診断:季節性カボチャ化現象。

治療方針:特に介入せず。自然軽快を期待。

なお、周囲への感染性については不明である。

研修医や職員への水平伝播には、今後も注意が必要と思われる。


■ 16年間、何を書いてきたのか

冗談はさておき。

このブログを始めてから、16年という時間が流れた。

その間、いわきの地域医療にも、かしま病院にも、実にさまざまな出来事があった。

患者さんやご家族から教わったこと。

地域の人たちとの出会い。

若い医師たちの成長。

多職種の仲間たちとの試行錯誤。

うまくいったこともあれば、思いどおりにならなかったこともある。

それでも、目の前の患者さんの暮らしを少しでも良くしたい。

地域に必要な医療を、地域の人たちと一緒につくりたい。

そんな思いで、一つひとつの出来事を文章にしてきた。

振り返れば、ブログを書き続けることは、私自身にとっても大切な学びの時間だった。

何が起きたのか。

なぜ、そうなったのか。

そこから何を学んだのか。

そして、次に何をすべきなのか。

文章にすることで、日々の経験が少しずつ整理され、次の取り組みにつながっていった。

ブログは、私にとって地域医療の実践記録であり、学びの記録でもある。


■ 100万アクセスの向こう側

今回の100万アクセスという数字には、正直、驚いている。

特に、直近1か月の急増については、まだよく分からない。

しかし、一つだけ確かなことがある。

このブログを16年間書き続けてきたのは、アクセス数を増やすためではない。

いわきという街で、地域医療に向き合いながら出会った人たちのことを、書き残しておきたかったからだ。

そして、私たちが考え、悩み、挑戦してきたことを、少しでも誰かと共有したかったからだ。

読んでくださる方がいる。

感想を寄せてくださる方がいる。

時には、思いがけないところから新しい出会いが生まれる。

そんな小さなつながりが、16年間の原動力になってきた。

「地域をまるごと診る」。

それは、病院の中だけで完結する仕事ではない。

人と人がつながり、知恵を出し合い、地域の未来を一緒につくっていく営みだ。

このブログもまた、その小さな一部なのだと思う。


■ これからも、通常運転で

100万アクセス。

数字としては、実に立派である。

しかし、明日から何かが大きく変わるわけではない。

患者さんを診る。

地域の人たちと話す。

研修医と一緒に悩む。

職員と新しいことを考える。

そして、面白い出来事があれば、またブログに書く。

これまでと同じである。

100万アクセスを超えても、かしま病院は、かしま病院。

そして、病院長も、相変わらず病院長。

ただし、時々カボチャになる。

そんな病院から、これからも「いわきで創る家庭医療」を発信していきたい。

16年間、このブログにお付き合いいただいた皆さま、本当にありがとうございます。

これからも、どうぞよろしくお願いいたします。

最後に、現在の病院長の状態についてご報告しておく。

かしま病院、本日も通常診療中。

なお、院長のみ季節性の変化を認めます。

……予後は良好と思われる。


One Million Blog Views!

— An Unusual Pumpkin-Shaped Finding on the Hospital Director’s Head

November 1, 2026

Something rather extraordinary happened today.

I casually checked the visitor counter on my blog, Creating Family Medicine in Iwaki, and noticed an unfamiliar number.

1,000,460.

Wait a minute.

Had someone added an extra digit?

I counted again.

One, ten, a hundred, a thousand, ten thousand, a hundred thousand…

ONE MILLION!

My blog had surpassed one million recorded views!

I was genuinely astonished.

You see, this blog reached its first 500,000 views only about a month ago.

That milestone had taken sixteen years.

Sixteen years of writing, reflecting, sharing stories, and gradually accumulating half a million views.

And then, in just one month, another half million appeared.

It took sixteen years to climb the first mountain—and approximately one month to climb another mountain of the same height.

Apparently, I had abandoned the hiking trail and boarded a rocket.

What on earth was going on?


Case Report No. 1: An Unexplained Surge in Blog Traffic

As a general practitioner, I believe unusual findings deserve careful clinical evaluation.

So, let us approach this scientifically.

Patient: Creating Family Medicine in Iwaki, a 16-year-old medical blog

Chief complaint: Sudden and dramatic increase in page views

History of present illness:

The patient accumulated approximately 500,000 views over sixteen years.

Within roughly one additional month, the cumulative total exceeded one million.

Investigations:

  • Total recorded views: 1,000,460

  • Views during the previous month: 572,226

  • Views on the previous day: 2,171

Differential diagnosis:

  1. A sudden explosion in the blog's popularity.

  2. A dramatic increase in international traffic.

  3. Extensive automated visits by search engines or other bots.

  4. Changes in the platform's traffic-counting mechanisms.

  5. Other currently unexplained phenomena.

Naturally, page views are not the same as individual readers.

One million recorded views does not mean one million people have read the blog.

Some of the recent traffic may have been generated automatically, and the precise explanation remains uncertain.

Working diagnosis: Acute-onset hyperaccess syndrome, etiology undetermined.

Management plan: Careful observation. Continue regular blog updates.

As a general practitioner, I must resist the temptation to jump to conclusions.


Meanwhile, Somewhere in Kashima Hospital…

Now, while this historic milestone was approaching, what exactly was the hospital director doing?

Delivering an inspiring speech about the future of community healthcare?

Preparing a commemorative lecture?

Studying hospital management reports with an appropriately solemn expression?

Not quite.

He was wearing a pumpkin on his head.

And not just any pumpkin.

An enormous, bright-orange jack-o'-lantern.

Complete with green leaves.

He was also wearing a black cape and a surgical mask.

And wandering around the hospital.

Why?

Because it was Halloween.

Apparently, that was considered sufficient justification.

What happened to the dignity traditionally associated with hospital leadership?

An excellent question.

Indeed, whether such dignity existed in the first place may require further investigation.

Interviews with hospital staff are recommended.

The patient, however, shows absolutely no insight into his condition.


Case Report No. 2: Acute Pumpkin Transformation of the Hospital Director

Allow me to present another unusual case.

Patient: Director of Kashima Hospital

Chief complaint: Marked alteration in head morphology

History of present illness:

In late October, the patient's head suddenly assumed the appearance of an enormous orange pumpkin.

Physical examination:

  • Large jack-o'-lantern-like structure covering the head.

  • Green leaf-like projections present.

  • Black cape observed.

  • Surgical mask in place.

  • Consciousness: Clear.

  • Ambulation: Independent.

  • Mood: Remarkably cheerful.

Differential diagnosis:

  1. Halloween-associated syndrome.

  2. Seasonal costume disorder.

  3. Chronic deficiency of executive dignity.

  4. A manifestation of Kashima Hospital's organizational culture.

Working diagnosis: Seasonal pumpkin transformation.

Management plan: No specific intervention indicated. Spontaneous resolution anticipated.

The possibility of person-to-person transmission remains uncertain.

Continued surveillance for similar manifestations among residents and hospital staff is recommended.


Sixteen Years of Stories

Joking aside, sixteen years is a long time.

Over those years, a great deal has happened in Iwaki, in community healthcare, and at Kashima Hospital.

There have been lessons learned from patients and their families.

Encounters with remarkable people throughout the community.

The growth of young physicians.

Countless attempts to solve difficult problems together with colleagues from different professions.

Some initiatives succeeded.

Others did not go as planned.

But through it all, one aspiration has remained constant.

We want to make life a little better for the people who live in our community.

And we want to build the healthcare our community needs, together with the people who live here.

That simple idea has guided much of our work.

It has also guided this blog.

Looking back, I realize that writing has been an important part of my own professional development.

What happened?

Why did it happen?

What did we learn?

And what should we do next?

Turning everyday experiences into words has helped me reflect, reconsider, and sometimes discover new possibilities.

This blog has become both a record of community healthcare and a record of my own continuing education.


Beyond One Million Views

I am genuinely surprised by the number displayed on the screen.

One million.

It is a remarkable milestone.

At the same time, I do not yet know exactly what caused the extraordinary increase in traffic during the past month.

Perhaps more people have discovered the blog.

Perhaps international visitors have taken an interest in our work.

Or perhaps computers somewhere in the world have developed an unexpected fascination with family medicine in Iwaki.

I would like to think it is the first possibility.

But as a physician, I must acknowledge the others.

There is, however, one thing I know with certainty.

I did not spend sixteen years writing this blog simply to increase its visitor count.

I kept writing because I wanted to preserve the stories of the people I encountered while practicing community healthcare in Iwaki.

I wanted to share what we had learned, what we had struggled with, and what we were trying to build.

Sometimes, someone reads a story and sends a thoughtful comment.

Sometimes, an unexpected conversation begins.

And sometimes, a connection develops into a new opportunity to work together.

Those small human connections have been the real motivation behind these sixteen years of writing.

Our guiding philosophy has been to care not only for individual patients, but for the community as a whole.

That work cannot be completed within hospital walls.

It requires relationships.

Shared understanding.

Cooperation.

And a willingness to imagine a better future together.

Perhaps this blog has become one small part of that process.


Business as Usual—More or Less

One million recorded views.

An impressive number, certainly.

But tomorrow, nothing fundamental will change.

We will continue caring for patients.

Talking with families.

Learning alongside residents.

Working with colleagues.

Listening to people throughout the community.

And occasionally trying something new.

When something interesting happens, I will probably write about it.

Just as I have done for the past sixteen years.

One million views or not, Kashima Hospital will remain Kashima Hospital.

And its director will remain its director.

Although, from time to time, he may turn into a pumpkin.

Thank you to everyone who has followed this blog, read our stories, shared your thoughts, or taken an interest in the work we are doing here in Iwaki.

Your support has meant far more than any number on a screen.

I look forward to continuing this journey with you.

Finally, a brief update on the hospital director's current clinical status.

Kashima Hospital continues to operate normally.

The only seasonal abnormality observed is in the hospital director.

Prognosis appears favorable.

No treatment is currently planned.

🎃

「荷造りゴム用」の謎  The Mystery of the Rubber-Only Moving Company

 

戦わずして仲間を増やす方法

――「荷造りゴム用」の謎

最近、訳あって「戦わずして仲間を増やす方法」について考えている。

別に、どこかの城を攻め落とそうとしているわけではない。

ましてや、かしま病院の屋上に陣を敷いて、近隣の医療機関に降伏を迫ろうという話でもない。

ただ、地域医療に携わっていると、さまざまな立場の人たちと協力しなければならない場面がある。

医師、看護師、リハビリテーション専門職、薬剤師、事務職員、行政職員、そして地域の皆さん。

それぞれに役割があり、事情があり、大切にしているものがある。

そんな人たちと、どうすれば無用な衝突を避けながら、同じ方向を向いて歩いていけるのだろう。

そこで、ふと思った。

戦国武将たちは、どうしていたのだろう。

戦国時代といえば、合戦である。

槍を構え、鉄砲を撃ち、城を囲み、勝った負けたと大騒ぎする。

しかし、毎回そんなことをしていては、兵も兵糧もいくらあっても足りない。

できれば戦わずに味方になってもらいたい。

実際、戦国大名たちは武力だけでなく、書状を送り、使者を立て、縁を結び、さまざまな外交交渉を重ねていた。

豊臣秀吉、毛利元就、徳川家康。

やり方はそれぞれ違っても、戦場で勝つことだけが勢力を広げる方法ではなかった。

なるほど。

現代の地域医療にも、参考になるところがありそうだ。

もっとも、現代の病院長が花押入りの書状を送りつけ、

「我が陣営に参られたし。さもなくば……」

などと書いたら、単なる脅迫状である。

医師会からも注意されそうだ。

戦国武将の知恵は借りても、戦国時代そのものを再現してはいけない。

そんなことを考えていたら、なぜか突然、幼少期の記憶が蘇った。

しかも、戦国武将とはまったく関係のない、引っ越し業者のテレビCMである。


■ 荷造りゴム用

子どもの頃、テレビから繰り返し流れてくる、ある引っ越し業者のCMがあった。

「荷造りご無用!」

荷物の梱包はお任せください、という意味である。

今なら、何の疑問もない。

ところが、幼少期の私の耳には、これがどうしても、

「荷造りゴム用!」

と聞こえていた。

荷造り、ゴム用。

ゴム用?

……ゴム専用?

つまり、この会社は、ゴム製品の引っ越しを専門に請け負っているのか。

ずいぶん特殊な商売である。

世の中には、そんなに大量のゴム製品を引っ越しさせたい人がいるのだろうか。

タイヤ工場の移転か。

輪ゴムの倉庫か。

それとも、私の知らない巨大なゴム産業が存在するのか。

そもそも、ゴム製品だけを専門に運ぶ会社が、なぜ一般家庭向けのテレビCMを流しているのだろう。

考えれば考えるほど、謎は深まる。

しかし、不思議なことに、そこで「自分の聞き間違いかもしれない」とは考えなかった。

「世の中には、そういう特殊な引っ越し業者もあるのだろう」

と、妙に納得していたのである。

恐るべし、幼少期の私。

一度そう思い込んでしまうと、頭の中では、すでにゴム製品専門の巨大物流ネットワークが完成している。

営業マンはゴムの知識に精通し、運転手はゴムの取り扱いに熟練し、倉庫にはゴムが山積みになっている。

そして、テレビからは今日も元気に、

「荷造りゴム用!」

……商売が成立しているのか、ますます心配になる。


■ 同じ言葉なのに、違う世界が見えている

さて、なぜ「戦わずして仲間を増やす方法」を考えていて、この記憶が蘇ったのか。

最初は自分でも分からなかった。

しかし、少し考えて、妙に腑に落ちた。

こちらが伝えたつもりの言葉と、相手が受け取った言葉は、必ずしも同じではない。

ということである。

「地域医療を一緒に盛り上げましょう!」

こちらは純粋な善意で言っている。

しかし、相手には、

「また仕事が増えるのか……」

と聞こえているかもしれない。

「多職種で連携しましょう!」

こちらは協力をお願いしているつもりでも、

「また会議が増えるのか……」

と受け取られるかもしれない。

「ぜひ率直な意見を聞かせてください!」

こちらは本心から言っていても、

「本当に率直に言って大丈夫なのだろうか……」

と警戒されることもある。

こちらは「荷造りご無用」と言っているのに、相手の耳には「荷造りゴム用」と聞こえている。

しかも、相手はその言葉を、自分の経験や立場に照らして、一生懸命解釈している。

だから、いくらこちらが正しいことを言っていても、話がかみ合わないことがある。

そんなとき、つい私たちは、もっと丁寧に説明しようとする。

もっと詳しく。

もっと熱心に。

もっと大きな声で。

しかし、問題は説明不足ではないのかもしれない。

相手には、そもそも何と聞こえているのだろう。

そこから考え直す必要があるのだ。


■ 「様子を見ましょう」の恐ろしさ

この問題は、医療の現場では、さらに切実である。

例えば、医師が患者さんに、

「しばらく様子を見ましょう」

と言ったとする。

医師の頭の中では、病状や検査結果を踏まえて、今すぐ積極的な治療を行う必要はなく、慎重に経過を観察するという判断がなされている。

決して、何も考えていないわけではない。

ところが、患者さんには、

「何もしてもらえなかった」

と聞こえることがある。

あるいは、

「ご家族でよく相談してください」

という言葉。

医療者としては、患者さんとご家族の価値観を尊重し、納得のいく選択をしていただきたいという思いから発している。

しかし、ご家族には、

「大事なことを丸投げされた」

と受け取られるかもしれない。

医師は「慎重な経過観察」と言っている。

患者さんは「放置された」と感じている。

医療者は「意思決定の尊重」と考えている。

ご家族は「責任を押しつけられた」と感じている。

どちらも、同じ会話をしているはずなのに、頭の中ではまったく違う物語が進行している。

まさしく、荷造りご無用と荷造りゴム用である。

そして、医療の現場では、このすれ違いが、ときに大きな不安や不信感につながってしまう。

だからこそ、私たちは、自分が何を説明したかだけでなく、相手が何を理解し、どう感じたかを確かめなければならない。

これは、医学知識とはまた別の、医療者に求められる大切な技術だと思う。


■ 戦わずして仲間を増やす

ここで、話を戦国武将に戻そう。

相手が何を考えているかも分からないまま、自分の正義だけを振りかざして突撃する。

それでは、勝てる戦も勝てない。

相手には相手の事情がある。

守りたいものがある。

譲れないものがある。

そして、こちらの言葉が、こちらの意図どおりに伝わっているとは限らない。

そう考えると、戦わずして仲間を増やすために、まず必要なのは、巧みな説得術ではないのかもしれない。

相手の立場から、世界を見ようとすること。

そして、自分の言葉が相手にどう届いているのか、想像すること。

地域医療でも、これは同じだ。

病院には病院の事情があり、診療所には診療所の事情がある。

行政には行政の事情があり、地域住民には地域住民の暮らしがある。

それぞれが違う景色を見ている。

その違いを無視して「同じ方向を向きましょう」と叫んでも、簡単にはうまくいかない。

まず、相手が何を大切にしているのかを知る。

何に困っているのかを知る。

そして、自分たちにできることを一緒に考える。

そうして初めて、信頼関係が生まれる。

考えてみれば、私たちがかしま病院で長年取り組んできた「地域をまるごと診る」という営みも、そうした対話の積み重ねだった。

地域の人たちと一緒に考え、一緒に悩み、一緒に試行錯誤する。

誰かを説き伏せるのではなく、違いを認め合いながら、少しずつ同じ未来を描いていく。

そこにこそ、地域医療の面白さがある。


■ 荷造り、ご無用

幼少期の私は、「荷造りご無用」を「荷造りゴム用」と聞き間違えていた。

そして、その勘違いに何の疑問も抱かず、ゴム製品専門の引っ越し業者という、壮大な架空企業を脳内に設立していた。

あれから何十年。

今では医師として、病院長として、毎日たくさんの言葉を発している。

患者さんに説明する。

ご家族と話し合う。

職員にお願いする。

地域の人たちと相談する。

しかし、その言葉が相手にどう聞こえているかは、案外分かっていない。

私が「荷造りご無用」と言ったつもりでも、誰かの耳には「荷造りゴム用」と聞こえているかもしれない。

しかも、相手の頭の中では、すでに巨大なゴム製品物流ネットワークが完成しているかもしれないのである。

これは油断ならない。

だからこそ、言葉を発する前に、少しだけ考えたい。

そして、言葉を発した後にも、確かめたい。

「私の言葉は、あなたにどう届きましたか?」

総合診療とは、病気だけでなく、その人の人生や暮らしを理解しようとする医療である。

その出発点は、相手の話を聴くことだ。

しかし、本当に大切なのは、言葉そのものを聞き取ることではない。

その人が、どんな意味を受け取り、どんな世界を見ているのかを知ろうとすること。

戦わずして仲間を増やす方法。

その答えは、案外、単純なのかもしれない。

相手を説き伏せる前に、相手の言葉に耳を傾ける。

自分の正しさを証明する前に、相手の見ている景色を想像する。

それができれば、そもそも戦う必要のない場面が、きっと増えていく。

戦わずして仲間を増やす。

それは、相手を自分の陣営に引き込むことではなく、互いの違いを知り、一緒に歩ける道を探すことなのだと思う。

……ちなみに、ゴム製品専門の引っ越し業者については、今も心当たりがない。

もし実在するのであれば、ぜひ一度、お話を伺ってみたい。

何しろ、幼少期から半世紀近く、その経営戦略が気になっているのである。


Winning Allies Without Fighting

— The Mystery of the Rubber-Only Moving Company

Lately, for reasons I shall leave unexplained, I have been thinking about how to win allies without fighting.

No, I am not planning to lay siege to anyone's castle.

Nor am I preparing to station troops on the roof of Kashima Hospital and demand the unconditional surrender of neighboring medical institutions.

Nothing quite so dramatic.

But when you work in community healthcare, you frequently find yourself needing to cooperate with people from very different backgrounds.

Doctors, nurses, rehabilitation professionals, pharmacists, administrative staff, government officials, and members of the community.

Everyone has their own responsibilities, circumstances, and priorities.

How, then, can we bring people together and move in the same direction without unnecessary conflict?

That question led me to an unexpected source of inspiration.

The warlords of Japan's Sengoku period.

The Sengoku period, or Warring States era, is remembered for its battles.

Spears, swords, firearms, sieges, and endless struggles for power.

But surely, I thought, fighting every single battle must have been terribly expensive.

Armies needed soldiers.

Soldiers needed food.

And everyone needed to survive long enough to fight the next battle.

Wouldn't it have been much more convenient if your opponents simply decided to become your allies?

Indeed, Japan's great warlords relied not only on military strength but also on letters, envoys, negotiations, alliances, and carefully cultivated relationships.

Toyotomi Hideyoshi.

Mōri Motonari.

Tokugawa Ieyasu.

Their approaches differed, but they all understood that expanding one's influence did not always require winning on the battlefield.

Interesting.

Perhaps there was something here that could be applied to modern community healthcare.

Of course, if a hospital director started sending letters bearing an elaborate personal seal and declaring,

"Join my forces immediately. Otherwise, you shall face the consequences!"

that would probably be considered a threat.

I suspect the local medical association would have a few questions.

We may borrow wisdom from the Sengoku period.

We should probably avoid recreating the period itself.

As I was entertaining these thoughts, a completely unrelated childhood memory suddenly came back to me.

A television commercial.

For a moving company.

And, for reasons that will soon become clear, a truly extraordinary misunderstanding.


The Rubber-Only Moving Company

When I was a child, a well-known Japanese moving company used to advertise its services with a memorable slogan:

"Nizukuri go-muyō!"

In Japanese, nizukuri means packing one's belongings, while go-muyō means "no need" or "unnecessary."

In other words:

"No need to pack! We'll take care of it!"

A perfectly sensible promise from a moving company.

Unfortunately, my young ears heard something quite different.

"Nizukuri gomu-yō!"

Now, gomu is the Japanese word for rubber, and -yō means "for" or "intended for."

With just a tiny shift in how I divided the sounds, the reassuring promise—

"No need to pack!"

—became something resembling:

"Packing services for rubber goods!"

Rubber goods?

Only rubber goods?

Was this moving company specializing in the transportation of rubber products?

What an extraordinarily narrow business model!

Were there really enough people moving enormous quantities of rubber to justify a nationwide television advertising campaign?

Perhaps they specialized in relocating tire factories.

Or warehouses filled with rubber bands.

Or maybe there was some gigantic rubber industry operating quietly behind the scenes, completely unknown to me.

The more I thought about it, the more mysterious the company became.

And yet, strangely enough, I never considered the possibility that I had simply misheard the slogan.

Instead, I concluded:

"Well, I suppose there must be moving companies that specialize in rubber products."

And that was that.

Mystery solved.

Or so I thought.

The terrifying thing about the human mind is that once we accept a particular interpretation, we can construct an entire world around it.

In my imagination, a vast rubber transportation network had already come into existence.

Sales representatives possessed encyclopedic knowledge of rubber.

Truck drivers had undergone specialized training in rubber handling.

Warehouses were overflowing with rubber products.

And every evening, the television cheerfully announced:

"Packing services for rubber goods!"

I do hope the company was profitable.


Same Words, Different Worlds

Now, why did this childhood memory return while I was thinking about how to win allies without fighting?

At first, I had no idea.

But then something clicked.

What we intend to communicate and what another person actually hears are not necessarily the same thing.

Consider a hospital director enthusiastically announcing:

"Let's work together to strengthen community healthcare!"

The intention is entirely positive.

But someone listening might hear:

"Oh no. More work."

Or imagine saying:

"Let's improve interprofessional collaboration!"

A wonderful idea.

Yet someone else may interpret it as:

"Oh no. More meetings."

And what about:

"Please feel free to share your honest opinions!"

The speaker may be completely sincere.

But the listener may wonder:

"Is it really safe to be honest?"

One person is saying, "No need to pack!"

The other is hearing, "Rubber goods only!"

And both are constructing entirely different worlds around the same words.

The problem is not necessarily that anyone is being unreasonable.

People interpret language through their own experiences, responsibilities, expectations, and anxieties.

When communication fails, our instinct is often to explain ourselves more thoroughly.

More details.

More enthusiasm.

More persuasive arguments.

Perhaps even a louder voice.

But what if the problem isn't a lack of explanation?

What if the other person has been hearing something entirely different from the beginning?

That is where we need to start.


The Hidden Danger of "Let's Wait and See"

In clinical medicine, this problem can have far more serious consequences.

Imagine a physician telling a patient:

"Let's wait and see how things develop."

From the physician's perspective, this may represent a carefully considered clinical decision.

The examination findings and test results suggest that immediate intervention is unnecessary.

The safest course may be close observation, with reassessment if symptoms change.

The doctor is not doing nothing.

The doctor is making a medical judgment.

But what does the patient hear?

"They're not going to do anything for me."

Or consider another familiar expression:

"Please discuss this with your family."

The healthcare team may genuinely wish to respect the patient's values and support shared decision-making.

But the family might hear:

"They're leaving us to make this difficult decision alone."

The physician believes they are recommending careful observation.

The patient feels abandoned.

The healthcare team believes it is respecting the family's autonomy.

The family feels burdened with responsibility.

Everyone has participated in the same conversation.

Yet entirely different stories are unfolding in their minds.

Once again:

"No need to pack!"

"Rubber goods only!"

In healthcare, however, such misunderstandings can lead to anxiety, disappointment, and sometimes a serious breakdown of trust.

That is why we must pay attention not only to what we have explained, but also to what the other person has understood and how they feel about it.

This is a clinical skill in its own right.

And an essential one.


Winning Allies Without Fighting

Let us return to our Sengoku warlords.

Imagine charging into battle without understanding what your opponent values, fears, or hopes to protect.

Even a powerful army might find itself in serious trouble.

The other side has its own circumstances.

Its own priorities.

Its own reasons for acting as it does.

And there is no guarantee that your message has been received in the way you intended.

Perhaps, then, the first step toward winning allies without fighting is not learning how to become a more persuasive speaker.

Perhaps it is something much simpler.

Learning to see the world from another person's perspective.

Trying to understand what matters to them.

And imagining how our words might sound from where they stand.

The same principle applies to community healthcare.

Hospitals have their own challenges.

Clinics have theirs.

Local governments face different pressures.

And residents live with circumstances that healthcare professionals may not fully appreciate.

Everyone sees a different part of the landscape.

Simply shouting, "Let's all move in the same direction!" will not make those differences disappear.

We must first understand what others value.

What they are struggling with.

What they hope to achieve.

And where our efforts might genuinely meet.

Only then can trust begin to grow.

Looking back, I realize that much of what we have been doing at Kashima Hospital has followed this pattern.

Our approach to community healthcare has never been limited to treating diseases within hospital walls.

We have tried to understand people in the context of their families, their daily lives, and the communities to which they belong.

We have worked with people from many different professions and organizations.

We have talked, disagreed, reconsidered, experimented, and tried again.

Not everyone began with the same priorities.

Not everyone saw the same future.

But through countless conversations and shared experiences, relationships gradually developed.

And those relationships became the foundation for new possibilities.

Perhaps that is what it really means to care for an entire community.

Not persuading everyone to see things our way.

But discovering, together, a way forward that respects the different worlds we inhabit.


No Packing Required

When I was a child, I heard "No need to pack!" and somehow understood "Packing services for rubber goods!"

Without the slightest hesitation, I established an imaginary nationwide rubber transportation empire inside my own head.

Decades have passed.

Today, as a physician and hospital director, I speak to many people every day.

I explain medical conditions to patients.

I discuss difficult decisions with families.

I ask colleagues for their cooperation.

I exchange ideas with people throughout the community.

And yet, I cannot always know how my words are being received.

Perhaps I am saying, "No need to pack!"

While someone else is hearing, "Rubber goods only!"

And perhaps, somewhere in their imagination, an enormous rubber logistics empire is already under construction.

A deeply troubling possibility.

So before speaking, I want to think a little more carefully.

And after speaking, I want to make sure I have understood the response.

"How did my words come across to you?"

General practice is about more than diagnosing and treating disease.

It is about understanding people.

Their lives.

Their families.

Their circumstances.

Their hopes and fears.

And the communities in which they live.

That understanding begins with listening.

But truly listening means more than recognizing the words someone says.

It means trying to understand the meaning those words carry in that person's world.

Winning allies without fighting.

Perhaps the answer is simpler than we imagine.

Before trying to persuade someone, listen.

Before insisting that we are right, try to understand the landscape they see.

If we can do that, perhaps we will discover that many of the battles we were preparing to fight were never necessary in the first place.

Winning allies without fighting does not mean drawing people into our own camp.

It means understanding our differences and finding a path we can walk together.

And that, I believe, is as important in community healthcare as it ever was in the age of the samurai.

As for the rubber-only moving company of my childhood imagination, I still have no idea whether such a business actually exists.

If it does, I would very much like to meet its management team.

After all, I have been wondering about their business strategy for nearly half a century.

And this time, I promise to listen very carefully.

2026年10月25日日曜日

総合診療医は、一人では育たない。 ――かしま病院でFamily Medicine Resident Forum(FaMReF)開催!

 

総合診療医は、一人では育たない。

――かしま病院でFamily Medicine Resident Forum(FaMReF)開催!

2026年10月25日(日)。

本日は、福島県立医科大学の総合診療専攻医たちが、いわき市のかしま病院に集まりました。

県内の診療・教育拠点が持ち回りで開催している Family Medicine Resident Forum(FaMReF)。

今回は、かしま病院がホストです。

日曜日にもかかわらず、専攻医と指導医が集まり、総合診療について学び合う一日となりました。

そして、今日の主役は、かしま病院総合診療科部長の藤原学先生。

多忙な診療の合間を縫って、実に気合いの入った指導医レクチャーを準備してくれました。

テーマは、

「複雑困難事例とリハビリテーション」

総合診療の中でも、なかなか一筋縄ではいかない領域です。

もっとも、総合診療で一筋縄でいくことの方が珍しいのですが(笑)。

山頂は同じでも、登山ルートはいろいろ

藤原先生のレクチャーで印象的だったのは、ポートフォリオ作成を山登りに例えたお話でした。

専門医取得という一つの山頂を目指していても、そこに至るルートは一つではありません。

同じような症例を経験しても、何に困難を感じ、どんな問題意識を持ち、どう行動したかによって、学びの切り口は変わります。

ルーブリックは到達目標を示すものですが、そこに至る道筋まで画一的に決めるものではありません。

だからこそ、自分が何を考え、何を実践し、そこから何を学んだのかを、自分自身の言葉で表現することが大切なのです。

藤原先生からは、提出用ポートフォリオについて、

「自分が困難を乗り越えて頑張ったこと、成長したことが伝わるように書きましょう」

という、力強いメッセージもありました。

そして、スライドには、

「承認欲求全開で!!」

と(笑)。

いいですねえ。

せっかく頑張ったのですから、自分の成長を遠慮なく語ってほしいと思います。

ただし、登山記録を立派に仕上げることに夢中になって、途中で出会った患者さんを置き去りにしないように!

4人の専攻医、4つの物語

後半は、専攻医が持ち寄ったポートフォリオの検討です。

今回取り上げられたのは、次の4領域でした。

  • 未分化な健康問題

  • 統合されたケア

  • 長期的な全人的な関係に基づくケア

  • 思春期のケア

それぞれ異なる領域ですが、どの症例にも総合診療の本質が詰まっていました。

原因がはっきりしない症状を抱える患者さんに、不確実性を受け入れながら関わり続ける。

複数の医療機関や専門職をつなぎ、患者さんとご家族にとって一貫性のあるケアを実現する。

長く関わる中で、これまで見えていなかった患者さんの強みや役割に気づく。

思春期の患者さんが、自分自身の意思で生活を整え、次の一歩を踏み出すことを支える。

いずれも、診断名や治療法だけでは語り尽くせない医療です。

そして、参加者からはさまざまな意見が飛び交いました。

「これは患者中心の医療としても書けるのでは?」

「家族の役割がどう変わったのかを示せれば、家族志向のケアになる」

「多職種に依頼しただけではなく、全体の目標を共有して調整したことが重要」

「介入した結果を、どう評価したのか?」

同じ症例でも、視点を変えることで新しい学びが見えてきます。

「家に帰れた」で終わらせない

今日の討論で、特に印象に残ったことがあります。

それは、リハビリテーションや退院支援についての議論でした。

患者さんが「家に帰りたい」と希望している。

では、医療者が目指すゴールは、その人を自宅に帰すことでしょうか。

もちろん、それも大切な目標です。

しかし、本当に考えなければならないのは、その先です。

「家に帰って、どんな暮らしをしたいのか?」

以前のように歩けなくても、さまざまなサービスや家族の支援を組み合わせることで、望む暮らしに近づけるかもしれません。

リハビリテーションは、単に身体機能を改善するための訓練ではありません。

本人の希望を出発点として、生活機能を評価し、目標を設定し、必要な支援を組み合わせていく営みです。

そして、医師の役割は、リハビリを処方して終わりではありません。

看護師、リハビリテーション専門職、医療ソーシャルワーカー、ケアマネジャー、介護サービス、そしてご家族。

それぞれの力を生かし、患者さん本人を含めたチーム全体が同じ目標に向かえるよう調整することも、大切な仕事です。

さらに重要なのは、その後の評価です。

退院したら、それでおしまいではありません。

目標にどこまで近づけたのか。

途中で何が変わったのか。

うまくいかなかったとき、どう方針を修正したのか。

退院後の生活まで追跡することが難しい場合もありますが、少なくとも関わっている間に評価と修正を繰り返すことはできます。

「やりました」ではなく、「やってみて、どうだったのか」。

この違いは、とても大きいと思います。

ポートフォリオは、成功自慢ではない

私は、ポートフォリオの本当の価値は、立派な成功体験を並べることではないと思っています。

むしろ、困ったこと、迷ったこと、思いどおりにいかなかったこと。

そこに向き合い、振り返ることで、自分の診療がどう変わったのか。

その過程にこそ、専門職としての成長が表れます。

総合診療では、正解が一つとは限りません。

だからこそ、自分の考えを言葉にして、仲間に聞いてもらう。

別の視点から意見をもらい、もう一度考え直す。

今日のFaMReFは、まさにそんな学びの場でした。

そして、ここで少し面白いことに気づきます。

私たちは患者さんに対して、多職種で協働し、さまざまな視点を持ち寄ることを大切にしています。

実は、総合診療医を育てるときも、まったく同じことをしているのです。

一人の指導医がすべてを教えるわけではありません。

患者さんから学ぶ。

多職種から学ぶ。

仲間の専攻医から学ぶ。

そして、ときには後輩からも教えられる。

総合診療医は、一人では育たない。

そのことを、改めて実感した一日でした。

福島の総合診療を、みんなで育てる

かしま病院では、地域医療と全人的医療を大切にしながら、長年にわたり総合診療医の育成に取り組んできました。

そして今、県内各地の仲間たちとともに学び合う機会が、ますます重要になっています。

研修施設が違っても、目指すものは同じです。

患者さんの病気だけではなく、その人の人生や暮らし、家族、そして地域まで視野に入れて診療できる医師を育てること。

今日のFaMReFも、そのための大切な一歩です。

藤原先生、素晴らしいレクチャーをありがとうございました。

ポートフォリオを持ち寄ってくださった専攻医の皆さん、そして議論を深めてくださった参加者の皆さんにも感謝申し上げます。

今日の学びが、明日からの診療に生きていくことを願っています。

そして、次に皆さんとお会いするときには、また新しい経験を持ち寄って語り合いましょう。

山頂は同じでも、登る道は人それぞれ。

その道中で出会う患者さんや仲間たちこそが、私たちを総合診療医として育ててくれるのだと思います。


General Practitioners Don't Grow Alone

— Family Medicine Resident Forum at Kashima Hospital

October 25, 2026 — Iwaki, Fukushima, Japan

Today, general practice residents from Fukushima Medical University gathered at Kashima Hospital in Iwaki City for the Family Medicine Resident Forum (FaMReF).

FaMReF is a regular educational forum hosted in rotation by clinical training and teaching sites across Fukushima Prefecture.

This time, it was Kashima Hospital's turn to welcome everyone.

Despite it being a Sunday, residents and supervisors came together to share experiences, reflect on clinical practice, and learn from one another.

And today's star was Dr. Manabu Fujiwara, Head of the Department of General Medicine at Kashima Hospital.

Despite his demanding clinical schedule, he had prepared an exceptionally thoughtful teaching session.

The theme was:

“Complex and Challenging Cases and Rehabilitation.”

Two areas that can be particularly difficult in general practice.

Although, come to think of it, finding something straightforward in general practice is often the greater challenge! (Haha.)

Different Routes to the Same Summit

One of the most memorable parts of Dr. Fujiwara's lecture was his comparison of portfolio development to mountain climbing.

The summit represents a shared goal: completing specialty training and becoming a certified family physician.

But there is no single route to the top.

Even when residents encounter similar clinical cases, their learning experiences may differ depending on what they found challenging, which questions they asked, and how they responded.

Assessment rubrics define the competencies residents are expected to demonstrate.

They do not prescribe a single way to acquire or demonstrate those competencies.

What matters is being able to explain, in your own words, what you thought, what you did, what you learned, and how you grew.

Dr. Fujiwara also offered some memorable advice about writing portfolios:

“Make sure your portfolio clearly shows how you overcame difficulties, what you worked hard to achieve, and how you developed.”

And then came a particularly entertaining slide:

“Let your desire for recognition run wild!!”

I loved it.

After all, if you have worked hard and learned something meaningful, there is no reason to be excessively modest about it.

Just one small warning:

Don't become so absorbed in writing an impressive account of your climb that you forget the patients you met along the way!

Four Residents, Four Stories

The second half of the forum focused on portfolio discussions.

Four residents presented cases covering different areas of family medicine:

  • Undifferentiated Health Problems

  • Integrated Care

  • Longitudinal, Whole-Person Relationships

  • Adolescent Care

Although the domains were different, each case illustrated something essential about general practice.

One resident described caring for a patient with persistent symptoms of uncertain origin, learning to support the person while accepting diagnostic uncertainty.

Another explored how to coordinate care across different professionals and healthcare institutions while responding to the changing needs and wishes of a patient and their family.

A third reflected on how a long-term relationship revealed strengths and abilities in a patient that had previously gone unnoticed.

And another described supporting an adolescent in making decisions, developing confidence, and taking gradual steps toward a healthier daily life.

None of these stories could be adequately understood through diagnoses and treatments alone.

They were stories about people, relationships, uncertainty, and change.

As the discussions progressed, participants raised questions from different perspectives.

“Could this also be presented as an example of patient-centred care?”

“If the family's role changed through your intervention, might this demonstrate family-oriented care?”

“Rather than simply referring the patient to other professionals, how did you coordinate everyone's efforts toward a shared goal?”

“And how did you evaluate the results of your intervention?”

The same clinical experience can reveal different lessons depending on how we examine it.

That is one of the great strengths of reflective learning.

Getting Home Is Not the Final Goal

One discussion particularly stayed with me.

It concerned rehabilitation and discharge planning.

Imagine a patient who says:

“I want to go home.”

Naturally, helping that person return home may become an important goal.

But is getting home itself the ultimate objective?

Not necessarily.

The more important question may be:

“What kind of life do you want to live once you are home?”

A patient may never regain their previous level of physical function.

But with appropriate rehabilitation, family support, community services, and adaptations to daily life, they may still be able to achieve something that matters deeply to them.

Rehabilitation is not simply about restoring muscle strength or improving walking distance.

It is about understanding the person's goals, assessing their functional abilities, identifying available resources, and helping them participate in the life they wish to lead.

And the physician's role does not end with writing a rehabilitation referral.

Nurses, rehabilitation therapists, medical social workers, care managers, community care providers, and family members may all have important contributions to make.

The physician can help bring these different perspectives together, clarify responsibilities, and ensure that everyone—including the patient—is working toward a shared goal.

Another important issue is evaluation.

Discharging a patient home is not the end of the story.

Did the intervention achieve its intended goal?

What changed along the way?

What did not work?

How was the care plan modified in response?

Following patients after discharge is not always possible, particularly when residents rotate between institutions.

Nevertheless, even when long-term follow-up is difficult, we can evaluate progress during the period of care and adjust our approach accordingly.

There is an enormous difference between saying:

“We carried out the intervention.”

And asking:

“We carried out the intervention—but what happened as a result?”

That difference lies at the heart of reflective clinical practice.

A Portfolio Is Not a Collection of Success Stories

I believe the true value of a clinical portfolio lies not in presenting a series of impressive achievements.

It lies in reflecting on the difficulties we encountered.

The moments when we were uncertain.

The decisions we struggled with.

The interventions that did not go as planned.

And, most importantly, what those experiences taught us.

How did our understanding change?

How did our relationships with patients evolve?

What would we do differently next time?

These questions reveal our development as professionals.

In general practice, there is rarely a single correct answer to every problem.

That is precisely why reflection matters.

We need opportunities to put our thinking into words, share our experiences, listen to alternative perspectives, and reconsider our assumptions.

Today's FaMReF provided exactly that kind of environment.

And something interesting occurred to me during the discussions.

When caring for patients, we emphasise multidisciplinary collaboration.

We believe that no single profession can fully understand or address every aspect of a person's needs.

But the same principle applies to educating general practitioners.

No single supervisor can teach everything.

We learn from patients.

We learn from nurses and other healthcare professionals.

We learn from fellow residents.

We learn from experienced supervisors.

And sometimes, we learn something important from those who are younger or less experienced than ourselves.

General practitioners do not grow alone.

That was the message I took away from today's gathering.

Growing the Future of General Practice in Fukushima

At Kashima Hospital, we have spent many years working to provide community-oriented, whole-person healthcare while contributing to the education of future general practitioners.

Today, opportunities to learn alongside colleagues from different training institutions across Fukushima Prefecture are becoming increasingly important.

Our workplaces may differ, but our aspirations are closely connected.

We want to develop physicians who can see beyond disease.

Physicians who understand patients as people living within families, communities, and social environments.

Physicians who can work with uncertainty, collaborate across professional boundaries, and continue learning throughout their careers.

Today's FaMReF was another meaningful step in that shared journey.

My sincere thanks go to Dr. Fujiwara for preparing such an engaging and valuable lecture.

I am also grateful to the residents who shared their clinical experiences and to everyone who contributed to the discussions.

I hope that today's learning will find its way into tomorrow's clinical practice.

And when we meet again, I look forward to hearing the new stories, challenges, and discoveries that everyone brings.

We may be climbing toward the same summit, but each of us takes a different path.

And perhaps it is the patients, colleagues, and communities we encounter along the way that truly shape us into the general practitioners we become.


Photo: Family Medicine Resident Forum (FaMReF), held at Kashima Hospital in Iwaki City, Fukushima Prefecture, on October 25, 2026. General practice residents and supervisors gathered to learn from clinical cases, portfolio presentations, and discussions.

2026年10月24日土曜日

知性と責任 ――母校の後輩が教えてくれたこと Intellect and Responsibility — What a Younger Alumnus of My High School Taught Me

 

知性と責任

――母校の後輩が教えてくれたこと

今日、福島テレビで放送された磐城高校創立130周年記念番組を見て、思わず嬉しくなりました。

私の母校、福島県立磐城高等学校。

その現役生徒会長である颯さんが、将来の希望として「地域医療を生業とする総合診療医」を目指していると語っていたのです。

おおっ!

母校の後輩が、私が長年取り組んできた地域医療、しかも総合診療に関心を持ってくれている!

それだけで、なんとも嬉しい気持ちになりました。

もちろん、高校生の将来は無限の可能性に満ちています。

これからさまざまな経験を重ね、興味や関心が変わることもあるでしょう。

医師になるかもしれないし、まったく別の道に進むかもしれません。

それはご本人が自由に選ぶことであり、どのような道を選んだとしても、素晴らしいことだと思います。

ですから、今回の希望が将来実現するかどうかは、私にとってそれほど重要ではありません。(正直 本音では超重要ですが...笑)

今この時点で、地域医療を自分の生業にしたいと思ってくれている。

そのこと自体が、地域医療を生業としてきた私には、たまらなく嬉しいのです。

そして、もう一つ。

私は颯さんが、なぜ総合診療医を志すようになったのか、とても興味があります。

何かきっかけになる出来事があったのでしょうか。

誰かとの出会いがあったのでしょうか。

それとも、地域で暮らす人々の姿を見つめる中で、自然に生まれてきた思いなのでしょうか。

いつか機会があれば、ぜひ聞いてみたいものです。

さて、今回、私がさらに強く心を動かされたのは、颯さんが創立130周年記念式典で語った言葉でした。

磐城高校の校是は「知性と責任」。

颯さんは、この言葉を次のように解釈していました。

知性とは正解がはっきりしない問いに向き合い、その意味を見出すことで、責任とは自分で選んだ結果を受け止め次の行動につなげることを指す。

さらに、受け継いだ精神を自分たちの時代にふさわしいよう更新し、新しい磐城高校の歴史をつくっていこうと呼びかけたそうです。

これを知って、私は驚きました。

この考え方、総合診療にものすごく向いているのではないか。

総合診療の現場には、正解が一つとは限らない問いがあふれています。

医学的に正しい治療が、その人の人生にとって最善とは限りません。

患者さんの希望、家族の思い、生活環境、地域の事情。

さまざまな価値観が交差する中で、何がその人にとって大切なのかを考え、選択し、その結果を引き受けながら次の一歩を探していく。

私たちは、そんな仕事をしています。

だからこそ、颯さんが語った「知性と責任」の解釈には、深く共感しました。

しかも、130年の伝統をただ守るのではなく、自分たちの時代にふさわしい形へと「更新する」という姿勢。

これもまた、総合診療に欠かせないものだと思います。

かしま病院でも、地域に必要な医療とは何かを考え続けてきました。

前例がないからできない、ではなく、必要ならば実現する方法を考える。

やってみて、うまくいかなければ修正する。

そんな試行錯誤を繰り返してきた結果が、現在のかしま病院であり、いとちプロジェクトにもつながっています。

振り返れば、私たちもまた、正解のない問いに向き合い、選択の結果を次の行動につなげてきたのかもしれません。

颯さんが将来どのような職業を選ぶかは、まだ誰にも分かりません。

そして、それでいいのです。

ただ、創立130周年という節目に、校是の意味を自分の言葉で捉え直し、次の時代につなごうとする姿勢を知って、私は一人の総合診療医として、強く感じました。

この人は、総合診療にとても大切な資質を持っているのではないか。

もちろん、短い発言だけで人の適性を決められるものではありません。

それでも、少なくともその言葉に表れた考え方は、私が長年大切にしてきた総合診療の精神と、驚くほど重なっていました。

将来、総合診療医になっても、ならなくても。

その知性と責任を胸に、ご自身の選んだ道を歩んでいってほしいと思います。

そして、もしどこかでお会いする機会があったなら、ぜひ聞いてみたい。

「どうして、地域医療を生業にしたいと思ったの?」

答えを聞くのが、今から楽しみです。

磐城高校、創立130周年おめでとうございます。

母校の後輩から、思いがけない喜びをいただきました。

130年の歴史を受け継ぐ若者が、これから何を選び、どんな未来をつくっていくのか。

その可能性そのものが、何より楽しみです。

Intellect and Responsibility

— What a Younger Alumnus of My High School Taught Me

Today, I watched a special television program on Fukushima TV celebrating the 130th anniversary of my alma mater, Fukushima Prefectural Iwaki High School.

And something I heard made me unexpectedly happy.

The current student council president, Hayate, spoke about his hopes for the future.

He said he wanted to become a general practitioner who makes community-based healthcare his life's work.

Wow!

A younger student from my old high school is interested in community medicine—and general practice, no less!

As someone who has devoted much of his professional life to community-based healthcare, I could hardly have been happier.

Of course, high school students have countless possibilities ahead of them.

As they gain new experiences, their interests and aspirations may change.

Hayate may become a doctor. He may choose an entirely different profession.

And that is absolutely fine.

Whatever path he eventually chooses should be his own decision, and I would wholeheartedly respect it.

Whether his current ambition ultimately becomes reality is not what matters most to me.

What makes me so happy is that, at this moment in his life, he sees community-based healthcare as something worth dedicating his working life to.

That alone means a great deal to someone who has spent his career doing precisely that.

And there is something else.

I would genuinely love to know why Hayate became interested in general practice.

Was there a particular experience that inspired him?

Did he meet someone who influenced his thinking?

Or did his interest grow naturally from observing the people and communities around him?

If I ever have the opportunity, I would very much like to ask him.

But what moved me even more was something he said at the school's 130th anniversary ceremony.

Iwaki High School has a longstanding motto:

“Intellect and Responsibility.”

In his address as the student representative, Hayate offered his own interpretation of these words.

He described intellect as the willingness to confront questions without clear answers and discover meaning within them.

Responsibility, he explained, means accepting the consequences of one's own choices and using them to guide what one does next.

He also encouraged his fellow students to reinterpret the spirit they had inherited in ways appropriate to their own generation, thereby creating a new chapter in the history of Iwaki High School.

When I read those words, I was genuinely astonished.

Isn't that remarkably close to the very essence of general practice?

In general practice, we constantly encounter questions that have no single correct answer.

A treatment that is medically appropriate is not necessarily the best choice for a particular person's life.

A patient's wishes may differ from those of their family.

What medicine can offer may not be what someone truly needs in their everyday life.

We work at the intersection of different values, personal circumstances, family relationships, and community realities.

Our task is to understand what matters most to each person, make thoughtful decisions together, accept the consequences, and continue searching for the next best step.

That is why Hayate's interpretation of “Intellect and Responsibility” resonated with me so deeply.

And there was another word in his speech that particularly impressed me:

Renew.

He was not simply calling on his fellow students to preserve a 130-year-old tradition unchanged.

He was encouraging them to carry its spirit forward by giving it new meaning for their own time.

I believe that this, too, is essential to general practice.

At Kashima Hospital, we have spent many years asking ourselves what kind of healthcare our community truly needs.

Rather than accepting that something cannot be done because there is no precedent, we try to find a way to make it possible.

We try something.

If it does not work, we reconsider.

Then we try again.

Through countless such efforts, Kashima Hospital has gradually become what it is today.

The Itochi Project, which seeks to build new relationships between healthcare and the wider community, is another expression of that continuing journey.

Looking back, perhaps we, too, have been confronting questions without clear answers, accepting the outcomes of our decisions, and allowing those experiences to shape our next actions.

I have no idea what profession Hayate will eventually choose.

And that is exactly as it should be.

But learning how he interpreted his school's motto at such an important anniversary made me feel something quite strongly, both as a former student of Iwaki High School and as a general practitioner.

Here is someone whose way of thinking seems wonderfully suited to the spirit of general practice.

Of course, we cannot judge a person's professional aptitude from a short speech.

Nevertheless, the values expressed in his words are strikingly close to those I have cherished throughout my career.

Whether he eventually becomes a general practitioner or chooses a completely different path, I hope he will continue to think deeply, make his own choices, and move forward with the same spirit of intellect and responsibility.

And if we ever happen to meet, there is one question I would love to ask:

“What first made you want to dedicate your life to community-based healthcare?”

I would be delighted to hear his answer.

Congratulations to Iwaki High School on its 130th anniversary!

A younger member of my school community has given me an unexpected moment of joy.

One hundred and thirty years of history—and a new generation ready to interpret that history in its own way.

Whatever paths these young people choose, and whatever futures they go on to create, the possibilities themselves are something worth celebrating.

2026年10月23日金曜日

かしま病院創生マニュアル Ver.0.1 The Kashima Hospital Creation Manual — Ver. 0.1

 

かしま病院創生マニュアル Ver.0.1

― 面倒見の良い病院は、どうすれば生まれるのか ―

発案者:古田京先生(見学者)
執筆担当:石井敦(宿題を押しつけられた院長)

はじめに ― このマニュアルには重大な欠陥があります

本マニュアルの最大の欠陥は、著者自身が「なぜ、かしま病院がこうなったのか」を十分に説明できないことです。

計画的に現在の病院をつくったわけではありません。

目の前の患者さんを診て、地域の困りごとを見つけ、できることを考えて、試して、失敗して、また考える。

そんなことを20年以上繰り返していたら、いつの間にか現在の姿になっていました。

したがって、これは成功の方程式ではありません。

かしま病院で実際に起きたことを振り返り、再現できる原理を探すための、未完成のマニュアルです。


第1章 必要なものがなければ、自分たちで創る

― かしま病院の創設に刻まれたDNA ―

かしま病院には、「できない理由を探すより、できる方法を考える」という文化があります。

では、その文化はいつ、どのように生まれたのでしょうか。

実は、答えは病院が創られたときにありました。

かしま病院は、地域の開業医仲間が理事となり、地域に必要でありながら、それまで存在しなかった医療機能を実現するために創設された病院です。

「この地域には、こういう病院が必要だ」

そう考えた医師たちは、誰かがつくってくれるのを待ちませんでした。

自分たちでつくることを選んだのです。

これは、単に一つの病院を開設したという話ではありません。

地域の課題に気づいた人たちが、既存の仕組みに限界があるからと諦めるのではなく、必要な仕組みそのものを創り出したということです。

つまり、かしま病院の原点には、すでに現在の組織文化につながる発想がありました。

「ないからできない」ではなく、「必要だから創る」。

その後、病院は地域の変化に応じて、医療と介護の連携、リハビリテーション、救急医療、総合診療教育、そして「いとちプロジェクト」へと活動を広げてきました。

これらは創設時から計画されていたわけではありません。

しかし、地域に必要なものを自分たちで考え、実現するという姿勢は、創設時から今日まで一貫しているように思います。

かしま病院の文化は、後から掲げたスローガンによって生まれたのではありません。

病院の誕生そのものが、その文化の最初の実践だったのです。

原則1:地域に必要なものがなければ、誰かがつくるのを待たず、自分たちで実現する方法を考える。

第2章 「できない」を出発点にする

医師が足りない。専門医がいない。人手が足りない。

普通なら、そこで諦めてしまうかもしれません。

しかし、かしま病院では、そこから考え始めます。

医師一人でできなければ、ほかの医師と分担する。

医師でなくてもできることは、ほかの専門職に協力してもらう。

病院だけで解決できなければ、地域の人たちと一緒に考える。

実際、訪問診療では複数の医師や多職種が役割を分担し、救急医療では職種を越えた検討を重ねて受け入れ体制を改善してきました。

原則2:「できない理由」を確認したら、次に「どうすればできるか」を考える。

第3章 人を育てる前に、人が育つ土壌をつくる

かしま病院には、医学生、初期研修医、専攻医など、さまざまな学習者がやって来ます。

しかし、教育の中心にあるのは、単なる医学知識や手技の習得ではありません。

患者さんの暮らしを知ること。

医療だけでは解決できない問題に気づくこと。

ほかの職種や地域の人たちと協働すること。

そして、自分自身も地域の一員として考えること。

指導医だけでなく、病院職員や地域の人たちも教育に関わる。

これは、長年の地域医療の実践が教育の土壌になった結果とも考えられます。

原則3:教育プログラムを整えるだけでなく、学ぶ価値のある現場そのものを育てる。

第4章 職員を大切にすることを、経営の中心に置く

2011年の東日本大震災は、かしま病院の組織文化を考えるうえで欠かせない出来事です。

原発事故による避難が広がるなか、病院は職員と家族の安全を優先する姿勢を示しました。

それでも地域医療を守ろうとする職員たちがいた。

この経験は、「組織は人を大切にする」という共通認識を強めた可能性があります。

その後も、子育て支援やワーク・ライフ・バランスの改善など、働き続けられる環境づくりを進めてきました。

職員が安心して働けなければ、患者さんを安心して支えることも難しくなります。

原則4:職員の献身に依存せず、職員が安心して力を発揮できる組織をつくる。

第5章 挑戦する人を見つけ、背中を押す

新しいことを始めたいという人が現れたとき、組織には二つの選択肢があります。

前例がないことを理由に止めるか。

実現する方法を一緒に考えるか。

かしま病院では、後者の積み重ねが多様な取り組みにつながってきたように思います。

ただし、何でも無条件に認めればよいわけではありません。

患者さんの安全、地域の必要性、職員の負担、継続可能性を考えながら、実現できる形を探ることが大切です。

原則5:挑戦を許可するだけでなく、挑戦が続くように支える。

第6章 病院の外に出る

2022年に始まった「いとちプロジェクト」は、病院と地域の関係をさらに広げる取り組みです。

医療者が病院の外へ出て、地域の人たちと対話する。

地域の人たちが病院へ来て、医療者や学生と交流する。

医療を提供する側と受ける側という一方向の関係から、ともに地域の暮らしを考える関係へ。

ここでは、医療者が教えるだけでなく、地域の人たちから学ぶことも重要です。

原則6:地域を支援の対象としてだけでなく、ともに医療を育てる仲間として捉える。

第7章 成功事例ではなく、成功を生む仕組みを探す

救急応需プロジェクト、総合診療教育、いとちプロジェクト、職場環境の改善。

これらは一見すると、別々の取り組みです。

しかし、その背景には共通する考え方があるのではないでしょうか。

「地域に必要なことを考える」

「職種の境界を越えて協力する」

「できる方法を探す」

「実践しながら改善する」

そして何より、

「困っている人を放っておかない」

という姿勢です。

これが、かしま病院の「面倒見の良さ」の正体なのかもしれません。

ただし、この仮説が正しいかどうかは、まだ検証が必要です。

原則7:優れたプロジェクトの成果をそのまま真似るのではなく、それを可能にした「組織文化」を深く探究せよ。


最終章 ほかのr地域に移植できるものは何か

かしま病院の建物や病床数、診療科構成を模倣しても、同じ病院が生まれるとは限りません。

地域ごとに、必要な医療も利用できる資源も異なります。

むしろ共有できるのは、困りごとを発見し、仲間を集め、試行錯誤を続けるための考え方ではないでしょうか。

つまり、全国に広げたいのは「かしま病院のコピー」ではありません。

それぞれの地域に、その地域に必要な医療を自分たちで育てられる病院が生まれること。

これこそが、古田先生の宿題に対する、現時点での私なりの答えです。

あとがき ― 古田先生へ

病院見学に来た若手医師から、院長が宿題を出されるという前代未聞の事態になりました。

しかも、考えれば考えるほど難しくなる宿題です。

とりあえず、Ver.0.1を提出します。

ただし、まだ仮説だらけです。

古田先生、採点する前に、ぜひ一緒に続きを考えてください。

そもそも、この宿題を出した責任は、先生にもありますからね(笑)。


The Kashima Hospital Creation Manual — Ver. 0.1

How Can We Build a Hospital That Truly Cares for Its Community?

Conceived by: Dr. Kyo Furuta (Visiting Physician)
Written by: Dr. Atsushi Ishii (Hospital Director, Unexpectedly Assigned the Homework)

Introduction — This Manual Has One Major Flaw

The biggest flaw in this manual is that its author cannot fully explain how Kashima Hospital became what it is today.

We never had a detailed master plan for creating the hospital we now have.

We cared for patients in front of us, identified problems in the community, thought about what we could do, tried something, failed, and tried again.

After repeating this process for more than twenty years, we somehow arrived at where we are today.

So this is not a guaranteed formula for success.

It is an unfinished manual—an attempt to look back at what actually happened at Kashima Hospital and identify principles that might be applied elsewhere.


Chapter 1 — If Your Community Needs Something That Doesn't Exist, Create It

The Founding DNA of Kashima Hospital

At Kashima Hospital, we have a deeply rooted habit of looking for ways to make things possible rather than reasons why they cannot be done.

But where did this culture come from?

The answer may lie in the very founding of the hospital.

Kashima Hospital was established by a group of local physicians in private practice who became members of its governing board.

They recognized that their community needed healthcare services that were not adequately available at the time.

Rather than waiting for the government or another organization to provide those services, they decided to create a hospital themselves.

Their starting point was simple:

"Our community needs this. So how can we make it happen?"

This was more than the establishment of a healthcare institution.

It was an act of collective problem-solving by physicians who understood the needs of their own community.

They did not accept the limitations of the existing healthcare system as the final answer.

Instead, they created a new structure to address those limitations.

In other words, the culture we see at Kashima Hospital today did not emerge only after the hospital was established.

The founding of the hospital was itself the first expression of that culture.

Over the years, the hospital has expanded its activities in response to changing community needs, including rehabilitation, emergency care, home-based medicine, general practice education, and the Itochi Project.

These developments were not all anticipated at the beginning.

But the underlying philosophy has remained remarkably consistent:

When something is needed, find a way to make it possible.

Principle 1

If your community needs something that does not exist, do not simply wait for someone else to provide it. Find a way to create it together.


Chapter 2 — Start with What You Cannot Do

Not enough physicians.

No specialist available.

Insufficient staff.

Limited equipment.

In many organizations, these obstacles can bring a discussion to an end.

At Kashima Hospital, we try to make them the starting point.

If one physician cannot manage everything, perhaps several physicians can share the responsibility.

If a task does not require a physician, perhaps another healthcare professional can take the lead.

If the hospital cannot solve a problem alone, perhaps people in the community can help.

Our home-based medical care, multidisciplinary collaboration, and efforts to improve emergency patient acceptance have all involved finding ways to work beyond traditional professional boundaries.

Of course, this does not mean ignoring limitations or compromising patient safety.

It means refusing to assume that the first obstacle must be the final answer.

Principle 2

Once you understand why something is difficult, ask what would make it possible.


Chapter 3 — Before Training People, Create an Environment Where People Can Grow

Medical students, junior residents, and general practice trainees come to Kashima Hospital to learn.

But medical knowledge and technical skills are only part of what we hope they will gain.

We want them to understand patients' lives beyond their diagnoses.

We want them to recognize problems that medicine alone cannot solve.

We want them to learn how to collaborate with other professionals and community members.

And we want them to begin thinking of themselves not simply as physicians working in a community, but as members of that community.

Education at Kashima Hospital is therefore not provided by supervising physicians alone.

Hospital staff, patients, and people from the community all contribute to the learning process.

Perhaps our educational environment developed naturally from years of practicing community-oriented healthcare.

Principle 3

Do not focus only on building a training program. Build a workplace and community worth learning from.


Chapter 4 — Put Staff Well-Being at the Heart of Management

The Great East Japan Earthquake of 2011 was a defining experience for Kashima Hospital.

As the nuclear disaster led to widespread evacuation and uncertainty, the hospital's leadership prioritized the safety of staff members and their families.

At the same time, healthcare professionals continued to consider how they could protect medical services for the community.

This experience may have strengthened a shared understanding that an organization must care for the people who work within it.

Over the years, Kashima Hospital has continued to develop workplace practices that support family life, childcare, and work-life balance.

A hospital cannot sustainably care for its community if its staff are constantly expected to sacrifice their own lives and well-being.

Principle 4

Do not build an organization that depends on endless personal sacrifice. Create one where people can work safely, sustainably, and with pride.


Chapter 5 — Find People Who Want to Try Something New, and Support Them

When someone proposes a new idea, an organization has a choice.

It can reject the idea because there is no precedent.

Or it can ask how the idea might be made possible.

At Kashima Hospital, many initiatives appear to have grown from the second approach.

Consider the physician who wanted to provide orthopedic surgical care for patients in the region.

We did not have a full-time orthopedic surgeon.

That could have ended the discussion.

Instead, people began exploring whether there might be another way.

The physician himself was eager to engage with local residents, including through health talks at community centers.

The starting point was not a perfectly prepared business plan.

It was a genuine desire to meet a community need.

Of course, not every idea should be approved without careful consideration.

Patient safety, staff workload, available resources, and long-term sustainability all matter.

But an organization can evaluate those concerns while still encouraging people to pursue meaningful ideas.

Principle 5

Do more than give people permission to try. Help them create the conditions in which their ideas can succeed.


Chapter 6 — Step Outside the Hospital

The Itochi Project, launched in 2022, has helped expand the relationship between Kashima Hospital and the surrounding community.

Healthcare professionals step outside the hospital to meet residents and engage in dialogue.

Community members come into the hospital to interact with healthcare workers and learners.

The relationship becomes something more than healthcare providers delivering services to patients.

It becomes a partnership in which people work together to think about health, daily life, and the future of their community.

Healthcare professionals are not always the teachers.

Sometimes, they are the ones who have the most to learn.

This is an essential part of our philosophy of caring for the whole community.

Principle 6

Do not see the community only as a population to be served. See it as a partner in creating better healthcare.


Chapter 7 — Look Beyond Successful Projects to the Culture That Produces Them

Emergency care improvement.

General practice education.

The Itochi Project.

Workplace reforms.

At first glance, these may seem like unrelated initiatives.

But perhaps they share a common foundation.

Identify what the community needs.

Work across professional and organizational boundaries.

Find people who can contribute.

Try something.

Learn from the outcome.

And keep improving.

Above all, there may be one attitude that connects them:

Do not turn away from people who need help.

Perhaps this is the essence of what others have described as Kashima Hospital's culture of being a hospital that truly cares.

In the May 2026 issue of the Japanese journal Byoin (Hospital), an article by Shigeto Horinouchi examined Kashima Hospital under the theme of a community-oriented hospital known for its attentive, supportive approach to patients, staff, and medical education.

That outside perspective provides an important clue.

However, the hypothesis still needs to be tested.

We need to understand not only what our culture looks like today, but also how it developed and how it has been sustained.

Principle 7

Do not simply copy successful projects. Investigate the organizational culture that made those projects possible.


Final Chapter — What Can Actually Be Reproduced Elsewhere?

Copying Kashima Hospital's buildings, number of beds, or clinical departments will not necessarily produce the same results.

Every community is different.

Its population, geography, medical resources, history, and social relationships all shape what healthcare should look like.

What may be transferable is something less visible:

The ability to recognize unmet needs.

The willingness to bring people together.

The habit of asking how something can be achieved.

The courage to experiment.

And the determination to keep learning.

In other words, our goal should not be to create identical copies of Kashima Hospital throughout Japan.

Our goal should be to help communities develop healthcare organizations capable of creating the services their own residents need.

That, at least for now, is my answer to Dr. Furuta's assignment.


Afterword — Dear Dr. Furuta

It is probably unprecedented for a young physician to visit a hospital and leave the hospital director with homework.

But that is exactly what happened.

And the homework turned out to be considerably more difficult than expected.

The more I think about it, the more complicated it becomes.

Nevertheless, here it is.

The Kashima Hospital Creation Manual, Version 0.1.

It is still full of unanswered questions.

We have only begun to explore how our organizational culture emerged, which factors were essential, and which lessons might be useful elsewhere.

But perhaps that is precisely why this project is worth pursuing.

Dr. Furuta, before you grade my assignment, I hope you will help me work on the next version.

After all, you are partly responsible for getting me into this situation!

And one more thing.

If this manual eventually helps create community-oriented hospitals in other parts of Japan, it will have been well worth the trouble.

We do not need another Kashima Hospital.

We need more hospitals that are willing and able to become whatever their communities truly need.

That is the future I hope we can help build.


Reference: Shigeto Horinouchi. “A Community-Oriented Hospital That Truly Cares: The Appeal and Education of Kashima Hospital.” Byoin (Hospital), Vol. 85, No. 5, May 2026. (Japanese-language article; English title translated for reference.)

理想の病院に、設計図はなかった。 The Ideal Hospital Had No Blueprint

 

医療を街に置く ― かしまモデル 二十年の軌跡 ―

特別編 理想の病院に、設計図はなかった。

― 古田先生からの無茶な宿題 ―

本日、かしま病院に一人の若い医師が見学に訪れました。

古田京先生。

総合診療の専門研修を終えたばかりの若手医師ですが、日本の医療制度や地域医療の仕組みにも深い関心と造詣を持つ、なかなか面白い先生です。

院内を見学し、私たちの取り組みについて話をするうちに、古田先生が驚いた様子でおっしゃいました。

「地域医療に必要だと思っていたものが、ここには全部揃っているんですね」

そして、こんな言葉まで。

「僕が考える理想の地域医療の姿です」

いやいや、そんな大層なものではありません。

私たちは毎日、目の前の問題に追いかけ回されているだけです。

昨日解決したと思った問題が、今日には別の顔をして現れる。

理想どころか、まだまだ課題だらけです。

ところが、古田先生の関心は、そこで終わりませんでした。

「でも、どうしてこんな病院ができたんですか?」

うーん。

それを聞かれると、困るんです。

なぜなら、私たち自身、最初からこんな病院をつくろうと思っていたわけではないからです。

設計図なんて、ありませんでした。

かしま病院が歩んできた道を振り返ると、実に行き当たりばったりです。

地域で困っている患者さんがいる。

何とかしなければならない。

でも、人がいない。専門医がいない。設備も足りない。

さて、どうする?

「できません」と言ってしまえば、それまでです。

でも、そこで終わらせるのは、どうにも気持ちが悪い。

だったら、できる方法を探してみよう。

自分たちにできなければ、できる人に声をかけよう。

病院の中で解決できなければ、地域の人たちにも力を借りよう。

そんなことを繰り返してきました。

例えば、地域の患者さんに整形外科の手術を届けたいという医師が現れたとき。

常勤の整形外科医がいないから無理、と考えることもできました。

でも、そこで発想を変えてみる。

「常勤医がいなくても、実現する方法はないだろうか?」

その医師自身も地域の公民館を回って講話をするなど、患者さんとの接点をつくろうとしました。

最初にあったのは、立派な事業計画ではありません。

「地域の患者さんのために、これをやりたい」

という一人の医師の思いでした。

そして、それを聞いた周囲の人たちが、

「じゃあ、どうやったらできる?」

と考え始めたのです。

こうした小さな挑戦の積み重ねが、今のかしま病院をつくってきたのだと思います。

「足りない」が、病院を育てた。

古田先生との対話の中で、私はこんな話をしました。

「結局、医者が全部できない状態に、ずっと追いやられてきたんですよね」

これは、決して謙遜ではありません。

医師だけでは手が回らない。

専門医だけでは地域の問題を解決できない。

病院だけでは患者さんの暮らしを支えきれない。

だから、ほかの職種に相談する。

地域の人たちに助けてもらう。

新しい役割や仕組みを考える。

そうして、できることが少しずつ増えてきました。

振り返ってみれば、私たちを育ててくれたのは、豊富な資源ではなく、むしろ「足りない」という現実だったのかもしれません。

もちろん、足りないこと自体が素晴らしいわけではありません。

不足を放置すれば、患者さんにも職員にも負担がかかります。

大切なのは、不足を前にして諦めず、誰かと力を合わせて解決する方法を探してきたことです。

本当にすごいのは、病院ではなく「土壌」なのかもしれない。

古田先生は、私たちの話を聞きながら、あることに気づかれたようでした。

個々の取り組みを真似するだけでは、同じ病院はできない。

整形外科の新しい診療体制をつくったから、かしま病院になったわけではない。

多職種が活躍しているから、それだけで地域医療がうまくいくわけでもない。

その前に、何かがある。

新しい挑戦が自然に生まれ、周囲がそれを支えようとする「土壌」があるのではないか。

なるほど。

言われてみれば、そうかもしれません。

誰かが「こんなことをやりたい」と言ったとき、

「前例がないから無理です」

ではなく、

「面白そうですね。どうすればできますか?」

と返ってくる。

もちろん、いつもそううまくいくわけではありません。

二歩進んで四歩下がることだってあります。

気がついたら、出発地点より後ろにいることもあります(笑)。

それでも、また考える。

また誰かに相談する。

そして、懲りずにやってみる。

そんな文化が、少しずつ育ってきたのかもしれません。

ただし、ここで一つ大きな問題があります。

その土壌を、私たちはどうやって育ててきたのでしょう?

……分かりません(笑)。

少なくとも、誰かが最初から設計したものではないのです。

そして、古田先生から宿題が出た。

古田先生が本当に関心を持っていたのは、ここからでした。

日本には、地域に貢献したいと考えている医師がたくさんいる。

故郷に帰って医療をしたい。

自分の力を地域のために使いたい。

でも、それを実現できる病院や環境が見つからない。

だから、都市部の大病院や大学病院に残っている医師もいるのではないか。

そんな医師たちと、医師を必要としている地域をつなぐことができたら。

そして、それぞれの地域に、かしま病院のような役割を果たす医療機関を増やせたら。

日本の地域医療は、もっと面白くなるのではないか。

古田先生は、そんな未来を思い描いておられるようでした。

ただし、かしま病院と同じように20年以上かけていたら、日本全国に広がるまで何年かかるか分かりません。

そこで、古田先生から一言。

「先生、『かしま病院創生マニュアル』をブログにアップしてください!」

……。

ちょっと待ってください。

そんなもの、ありません(笑)。

そもそも、つくり方が分かっていたら、私たちだってこんなに苦労していません。

でも、考えてみると、これはなかなか魅力的な宿題です。

20年の試行錯誤を、次の地域では20年かけずに。

私たちはこれまで、目の前の問題に向き合いながら、必要な仕組みを一つずつつくってきました。

その過程では、たくさんの失敗も、遠回りもあったはずです。

うまくいったことだけでなく、うまくいかなかったことにも、きっと意味がある。

それらを振り返り、何が大切だったのかを整理できれば。

次に同じような挑戦をする人たちは、少しだけ近道ができるかもしれません。

ただし、全国にかしま病院のコピーをつくる必要はありません。

地域によって、人口も、地理も、医療資源も、住民の暮らしも違います。

大切なのは、同じ病院をつくることではなく、それぞれの地域に必要な医療を、自分たちで生み出せるようになることです。

そのための考え方や、仲間の集め方、組織文化の育て方。

そうしたものなら、私たちの経験から何かお伝えできるかもしれません。

というわけで、始めます。

「かしま病院創生マニュアル」

ただし、最初にお断りしておきます。

これは、成功した病院長が上から目線で語る経営指南書ではありません。

何しろ、私自身、そんなにうまくいっているという自覚がないのです。

むしろ、いまだに困りごとだらけ。

今日も何かが足りず、誰かに助けてもらいながら、どうにか病院を動かしています。

だからこそ、このマニュアルは、私一人では書けません。

一緒に働いてきた職員たち。

地域で支えてくださった皆さん。

そして、私たちの取り組みを外から見て、新しい問いを投げかけてくれる人たち。

そんな方々の声も聞きながら、少しずつ紐解いていきたいと思います。

考えてみれば、これまで書き続けてきた連載『医療を街に置く』も、かしま病院の試行錯誤を記録する作業でした。

今度は、その物語の中から、ほかの地域でも役立つ知恵を探してみようと思います。

古田先生。

とんでもない宿題を、ありがとうございました。

完成まで20年かかったら、ごめんなさい(笑)。

でも、ひとつだけ、今の段階でも言えることがあります。

理想の地域医療は、最初から完成した設計図を持っていた人たちがつくるとは限らない。

目の前の誰かの困りごとを、放っておけなかった人たちが、力を合わせて育てていくものなのかもしれません。

そして、その輪が日本中に広がっていったら。

それは、なかなか素敵なことではないでしょうか。

地域をまるごと診る。

そのために、病院もまた、地域とともに育っていく。

「かしま病院創生マニュアル」。

まずは、ここから始めます。


Bringing Healthcare into the Community

— Twenty Years of the Kashima Model —

Special Edition: The Ideal Hospital Had No Blueprint

— An Unexpected Assignment from Dr. Furuta —

Today, a young physician visited Kashima Hospital.

His name is Dr. Kyo Furuta.

Having just completed his specialty training in general practice, Dr. Furuta is also deeply interested in Japan's healthcare system and the broader structures that shape community healthcare.

He is a thoughtful young physician with a remarkably broad perspective.

As he toured our hospital and learned about our activities, he seemed genuinely astonished.

"Everything I believe is necessary for community healthcare is already here!"

Then he went even further.

"This is my ideal model of community healthcare."

Well, now.

That's quite a compliment.

But to be perfectly honest, we don't see ourselves that way.

We spend most of our days trying to solve one problem after another.

Just when we think we've finally dealt with yesterday's problem, it returns the next morning wearing a completely different disguise.

An ideal hospital?

Hardly.

We still have plenty of problems to solve.

But Dr. Furuta wasn't finished.

He asked another question.

"How on earth did you create a hospital like this?"

Hmm.

Now that's a difficult question.

Because the truth is, we never set out to build the hospital that exists today.

There Was Never a Blueprint

Looking back over Kashima Hospital's journey, much of what we have done could probably be described as improvisation.

Someone in the community needs help.

We have to do something.

But we don't have enough staff.

We don't have the right specialist.

We don't have the necessary equipment.

So, what now?

We could simply say, "Sorry, we can't do that."

And that would be the end of it.

But somehow, that never feels quite right.

Instead, we start asking:

"Is there another way?"

"If we can't do it ourselves, who could help us?"

"If the hospital can't solve the problem alone, could we work with people in the community?"

And we have kept asking those questions for more than twenty years.

Take orthopedic surgery, for example.

A physician wanted to provide surgical treatment for patients in our region.

There was just one small problem.

We didn't have a full-time orthopedic surgeon.

In many hospitals, that might have been the end of the conversation.

But we tried asking a different question.

"Is there a way to make this happen without a full-time orthopedic surgeon?"

The physician himself was eager to connect with the community, even visiting local community centers to give health talks and meet residents.

What came first was not an elaborate business plan.

It was one physician's simple wish:

"I want to do this for the patients in this community."

And the people around him responded:

"All right. How can we make it happen?"

I suspect that many of the things we now take for granted at Kashima Hospital began in much the same way.

What We Lacked Helped Us Grow

During our conversation, I found myself saying something rather revealing.

"The truth is, we've spent years being forced into situations where doctors simply couldn't do everything."

And I wasn't being modest.

Doctors alone cannot meet every need.

Specialists alone cannot solve every problem facing a community.

And hospitals alone cannot support every aspect of a patient's daily life.

So we ask other professionals for help.

We turn to people in the community.

We rethink responsibilities.

We invent new ways of working.

Little by little, the range of things we can accomplish expands.

Looking back, perhaps what helped Kashima Hospital grow was not an abundance of resources, but the reality of having too few.

Of course, a shortage of resources is not something to celebrate.

Left unaddressed, shortages place enormous burdens on patients and healthcare workers alike.

What matters is how we respond.

Instead of accepting limitations as the end of the story, we have tried to find ways to overcome them by working together.

And perhaps that has shaped the hospital more than anything else.

Perhaps the Real Secret Is the Soil

As Dr. Furuta listened, he began to focus on something deeper.

Simply copying individual initiatives would not reproduce Kashima Hospital.

Introducing a particular surgical service would not be enough.

Neither would establishing multidisciplinary teams or expanding home-based care.

Something had to come before all those things.

Perhaps there was an organizational culture—a kind of fertile soil—from which new ideas and initiatives could naturally grow.

That was an intriguing observation.

When someone says, "I'd like to try something new," what happens next?

In some organizations, the response might be:

"We've never done that before."

"There's no precedent."

"That's not possible."

At Kashima Hospital, we have often tried to respond differently.

"That sounds interesting."

"How could we make it work?"

Of course, things don't always go smoothly.

Sometimes we take two steps forward and four steps backward.

Occasionally, we look around and discover that we're somehow farther from our destination than when we started.

That happens too!

But then we think again.

We talk to someone else.

We try another approach.

And, perhaps foolishly, we keep going.

Over time, something resembling a culture of experimentation and collaboration may have emerged.

But that raises a rather uncomfortable question.

How did we create that culture in the first place?

Well...

We don't really know.

At least, nobody sat down twenty years ago and deliberately designed it.

And Then Dr. Furuta Gave Me Homework

Dr. Furuta's real interest went beyond Kashima Hospital itself.

He was thinking about Japan as a whole.

There are many physicians who want to contribute to their hometowns.

Doctors who would love to return to the communities where they grew up.

Doctors who want to use their skills to make a difference in places that need them.

But sometimes, the right environment simply doesn't exist.

There may be no hospital where they can practice the kind of medicine they believe in.

No colleagues with whom they can share their vision.

No organizational structure that allows them to pursue their ideas.

And so, some remain at university hospitals or large medical centers, even though their hearts are elsewhere.

What if we could connect those physicians with communities that need them?

What if we could create more hospitals throughout Japan that play the kind of role Kashima Hospital plays in Iwaki?

Wouldn't that make community healthcare across the country much more interesting?

That was the future Dr. Furuta seemed to be imagining.

There was, however, one obvious problem.

If every hospital needed more than twenty years to develop, spreading this model across Japan would take an awfully long time.

So Dr. Furuta made a request.

"Dr. Ishii, please publish 'The Kashima Hospital Creation Manual' on your blog!"

...

Excuse me?

A manual?

We don't have one!

If we'd known how to do all this from the beginning, we could have saved ourselves an extraordinary amount of trouble.

But the more I thought about it, the more appealing the assignment became.

Twenty Years of Trial and Error—Without Making Everyone Else Wait Twenty Years

For more than two decades, we have been responding to the needs of our community and gradually building the systems required to meet them.

Along the way, there must have been countless mistakes, detours, and failed experiments.

And perhaps those failures are just as valuable as our successes.

What if we looked back carefully?

What if we tried to identify the principles that mattered most?

What if we could distinguish what was essential from what was merely accidental?

Then perhaps the next community attempting something similar could take a shorter route.

But there is one important point.

We do not need to create copies of Kashima Hospital all over Japan.

Every community is different.

Population, geography, healthcare resources, local history, and people's ways of life all vary.

What works in Iwaki may not work in exactly the same way somewhere else.

The goal should not be to reproduce an identical hospital.

Rather, it should be to help each community develop the ability to create the healthcare system it actually needs.

How do we identify those needs?

How do we bring people together?

How do we create an organization where new ideas are welcomed?

How do we build relationships that extend beyond the hospital walls?

And how do we nurture a culture in which people are willing to take on challenges together?

Perhaps our experiences can offer some useful clues.

So, Here We Go

The Kashima Hospital Creation Manual.

Let me make one thing clear from the beginning.

This will not be a management guide written by a hospital director who believes he has discovered the secret to success.

For one thing, I don't particularly feel that we've succeeded.

We still face problems every day.

We still lack things we need.

And we still depend on the kindness, creativity, and hard work of countless people to keep moving forward.

That is why I cannot write this manual alone.

I will need the voices of the colleagues who have worked alongside me.

The people in our community who have supported us.

And visitors like Dr. Furuta, who look at our hospital from the outside and ask questions we would never think to ask ourselves.

In fact, my ongoing blog series, Bringing Healthcare into the Community: Twenty Years of the Kashima Model, has already been an attempt to document our journey.

Until now, I have mainly been telling the stories of what happened.

Perhaps it is time to revisit those stories and ask a different question:

What can others learn from the way those things happened?

Dr. Furuta, thank you very much.

You have given me a truly outrageous homework assignment.

And if it takes another twenty years to finish, please forgive me!

But there is one thing I think I can say already.

An ideal community healthcare system is not necessarily created by people who begin with a perfect blueprint.

Sometimes, it grows because a group of people simply cannot bring themselves to ignore the difficulties faced by those around them.

They come together.

They share what they have.

They try something.

They fail.

They learn.

And they try again.

Over time, something begins to take shape.

And if that spirit could spread to communities throughout Japan...

Wouldn't that be wonderful?

At Kashima Hospital, we often speak of our commitment to caring for the whole community.

But perhaps there is another side to that philosophy.

As we care for the community, the community also helps shape and nurture the hospital.

That is the spirit of Itochi—connecting healthcare with the community.

And so, with no blueprint, no guaranteed answers, and certainly no shortage of unfinished business...

The Kashima Hospital Creation Manual begins here.