災害医療は、「その次」を考える。 Always Think About What Comes Next

第88話　災害医療は、「その次」を考える。

2026年10月2日から3日にかけて、かしま病院で行った大規模地震を想定した災害訓練が終わりました。

DMATの皆さんが病院に入り、情報収集、患者搬送、物資支援、活動指揮。

ホワイトボードには、次々と情報が書き込まれていきました。

水。
電気。
燃料。
食料。
薬剤。
職員。
病床。
そして、搬送しなければならない患者さん。

平時なら、それぞれ別々の部署が扱っているものです。

でも、災害時には全部がつながります。

「あります」では、足りない。

今回、何度も繰り返された問いがありました。

「水はありますか？」

ではありません。

「あと、どれくらいもちますか？」

食料も同じです。

「あります」ではなく、

「何日分ありますか？」

電気も燃料も同じ。

そして、それは人についても同じでした。

今、職員が足りている。

でも、明日は？

明後日は？

この体制を何日続けられるのか。

災害医療では、「今、大丈夫」という情報だけでは足りない。

「その次」を考えなければなりません。

返事が来ない。

搬送が必要な患者さんをリストアップし、上位本部へ情報を上げる。

しかし、すぐには返事が来ません。

訓練の最後、インストラクターからこんな話がありました。

実際の災害なら、そんなにすぐ返事が来るわけではない。

患者搬送は、数時間で完結する仕事ではない。

だから、自分たちが今できることを整理し、必要な情報を上げ、待っている間にも次の準備をする。

なるほど。

災害対応とは、すぐに答えが出る仕事ではないのです。

答えが来ない時間にも、病院は動き続けます。

15年前に、これがあれば。

訓練の最後に、東日本大震災を経験した理事長が述べました。

「こういうシステムが15年前にあれば、本当に良かった。」

重い言葉でした。

私たちは、15年前の震災で、たくさんのことを経験しました。

だからこそ、その経験を「大変だった」で終わらせてはいけない。

仕組みにする。

訓練する。

忘れかけたころに、また思い出す。

そして次の人につなぐ。

訓練とは、災害を上手に演じることではありません。

本番で少しでも困らないために、平時に困っておくことなのだと思います。

「その次」を用意する。

水がなくなったら、どうする。

燃料が途絶えたら、どうする。

食料が尽きたら。

搬送先が決まらなかったら。

誰かが現場を離れなければならなくなったら。

そのたびに、

「その次は？」

と考える。

災害に強い病院とは、何も壊れない病院ではないのでしょう。

壊れたときに、次の手を持っている病院。

誰かが抜けても、次の人が続けられる病院。

そして、自分たちだけでは無理になったとき、

「助けてください」と外へつながれる病院。

それが今回の訓練で見えた、私たちの目指す姿でした。

訓練は終了しました。

できれば、この仕組みを本当に使う日は来ないでほしい。

でも、来ないことを願うことと、備えないことは違います。

「今は大丈夫」の、その次を考える。

それもまた、地域の暮らしを守る医療なのだと思います。

医療を街に置く。
だから、街が揺れたときにも、医療を止めない。

それが、私たちの挑戦です。

石井 敦

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Episode 88 — Always Think About What Comes Next

On October 2 and 3, 2026, Kashima Hospital conducted a disaster response exercise based on the scenario of a major earthquake.

DMAT teams entered the hospital and began gathering information, coordinating patient transfers, arranging supplies, and supporting command operations.

The whiteboards quickly filled with information.

Water.
Electricity.
Fuel.
Food.
Medications.
Staff.
Beds.
And patients who might need to be transferred elsewhere.

Under normal circumstances, these belong to different departments.

In a disaster, they all become connected.

“We have some” is not enough.

One question kept coming up throughout the exercise.

Not:

“Do we have water?”

But:

“How long will it last?”

The same applied to food.

Not simply:

“We have food.”

But:

“How many days do we have?”

The same was true for electricity and fuel.

And, ultimately, for people as well.

We have enough staff today.

But what about tomorrow?

And the day after that?

How long can this system continue?

In disaster medicine, knowing that things are okay right now is not enough.

We have to think about what comes next.

No answer yet.

Patients who might require transfer were identified, and the necessary information was sent up through the disaster response system.

But answers did not immediately come back.

At the end of the exercise, one of the instructors reminded us of something important.

In a real disaster, responses do not arrive immediately.

Patient transfer is not something that can necessarily be completed within a few hours.

Our job is therefore to identify what needs to be done, send the necessary information, and continue preparing while we wait.

That struck me.

Disaster response is work in which answers often do not come quickly.

And while we are waiting for those answers, the hospital still has to keep running.

“If only we had had this 15 years ago.”

At the end of the exercise, a physician who had experienced the Great East Japan Earthquake reflected:

“If we had had a system like this 15 years ago, it really would have helped.”

Those words carried weight.

Fifteen years ago, we experienced things we will never forget.

But those experiences cannot end simply as memories of how difficult things were.

We have to turn experience into systems.

Practice them.

Remember them again when we begin to forget.

And pass them on to the next generation.

A disaster drill is not about becoming good at pretending that a disaster has happened.

I think it is about allowing ourselves to struggle during ordinary times so that we may struggle a little less when the real thing happens.

Preparing for what comes next

What if the water runs out?

What if the fuel supply stops?

What if the food is gone?

What if we cannot find somewhere to transfer a patient?

What if someone has to leave the command center?

Each time, we need to ask:

“What comes next?”

Perhaps a disaster-resilient hospital is not a hospital where nothing ever fails.

It is a hospital that has another move when something does fail.

A hospital where someone else can continue when one person has to step away.

And when the situation becomes too much to handle alone,

a hospital capable of reaching beyond its walls and saying:

“We need help.”

That may be the kind of hospital we are trying to build.

The exercise is over.

I sincerely hope that we never have to use this system for real.

But hoping that day never comes is not the same as failing to prepare for it.

We must always think beyond “We’re okay for now.”

That, too, is part of protecting life in our community.

Bringing healthcare into the community.
And keeping healthcare going even when the community itself is shaken.

That is our challenge.

Atsushi Ishii

助けてもらうにも、技術がいる。 It Takes Skill to Receive Help

 

第87話　助けてもらうにも、技術がいる。

昨日、私たちはずっと、

「あと何時間もつ？」

と考えていました。

大地震が起きたという想定。

断水した。
停電した。
非常用発電機が動いた。
燃料には限りがある。
水にも限りがある。
食料にも限りがある。

病院は壊れていない。

職員もいる。
薬もある。
医療材料もある。

だから、診療は続けられる。

でも、

今、診療できることと、明日も診療できることは、同じではありません。

そして翌日。

かしま病院に、たくさんの人たちがやってきました。

DMATです。

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「籠城」

施設の状況を一つずつ確認していきます。

建物は大丈夫か。
電気はどうか。
水はどうか。
通信は使えるか。
患者さんは何人いるか。
重症患者さんはいるか。
職員は足りているか。

その結果、かしま病院につけられた方針は、

「籠城」

でした。

なかなか勇ましい言葉です（笑）。

でも、ここでいう籠城は、

「誰の助けも借りず、自分たちだけで頑張る」

という意味ではありません。

病院そのものは診療を続けられる。

ならば、病院を丸ごと避難させるのではなく、

ここで医療を続ける。

そのために足りないものだけを、外から支えてもらう。

そして支援の判定は、

「重点支援」

となりました。

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「水が足りません」では足りない

昨日から最大の問題になっていたのは、水でした。

しかしDMATが入ると、問いが変わっていきます。

「水が足りません」

だけではない。

あと何日もつのか。

何に、どれだけ必要なのか。

いつまでに、どれだけ持ってきてもらえばいいのか。

特に透析には大量の水が必要です。

そこで必要な量を計算し、

「50トン必要」

という具体的な数字にして、支援につなげていく。

ここで気づきました。

「困っています」は、まだ情報です。

「何が、どれだけ、いつまでに必要です」まで言えて、初めて支援につながる。

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食料は「5日分あります」

食料については、

「5日分あります」

という報告がありました。

ちょっと安心します。

ところが、もう一度確認すると、

入院患者さんの分は5日分ある。

では、

職員の分は？

……入っていませんでした。

病院は患者さんだけでは動きません。

医師も、看護師も、薬剤師も、リハビリスタッフも、事務職員も、施設職員も、みんな食べなければ働けません。

そこで今度は、

「職員約250人の食事をどう確保するか」

という課題が生まれます。

一つ問題が見つかると、その奥から次の問題が出てくる。

災害医療は、

「ありますか？」ではなく、
「誰の分までありますか？」

と訊かなければいけないようです。

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患者さんを、外へつなぐ

もう一つの大きな課題は、患者搬送でした。

重症患者さん。

そして、入院中の透析患者さん。

この病院で診療を続けられる患者さんは、ここで診る。

しかし、この病院だけでは安全に診療を続けられない患者さんは、外へつながなければなりません。

そこでDMATの中に、

情報を集める人。

搬送先を探す人。

物資を調整する人。

全体を指揮する人。

それぞれの役割ができていきます。

ホワイトボードには、

「患者2名の搬送手配」
「水の給水調整」
「物資不足のあぶり出し」
「食糧の供給調整」

と、やるべきことが並びました。

問題が、

仕事に変わっていく。

そんな感じでした。

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DMATは、何をしに来るのか

恥ずかしながら、DMATというと私は、

災害現場に駆けつけて、重症患者さんを診療する人たち、

というイメージを強く持っていました。

もちろん、それも大切な役割です。

でも今回、目の前で起きていたことは少し違いました。

水を考えている。

食料を数えている。

搬送先を探している。

情報を書き出している。

電話をしている。

ホワイトボードの前で相談している。

そして、

病院の中だけでは解けなくなった問題を、病院の外へつないでいる。

なるほど。

これも災害医療なのだと思いました。

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「助けてください」だけでは、助けにくい

普段の医療でも、

「困っています」

だけでは、なかなか問題は解決しません。

何に困っているのか。

何なら自分たちでできるのか。

何ができないのか。

誰の力が必要なのか。

それを整理して初めて、多職種が動き始めます。

災害でも同じでした。

助けることには、技術がいる。

そして、

助けてもらうことにも、技術がいる。

自分たちだけで何とかしようとすることが、災害に強い病院なのではない。

むしろ、

自分たちの限界を知っていること。

そして、

限界になる前に、外へ助けを求められること。

それも病院の大切な力なのだと思います。

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病院の前に、車が並んだ

外へ出ると、いつものかしま病院の前に、見慣れない車が何台も並んでいました。

宮城から。

青森から。

新潟から。

福島県内から。

それぞれのDMATが、かしま病院のために集まっていました。

昨日まで病院の中で、

「水は？」

「燃料は？」

「食料は？」

「この患者さんはどうする？」

と考えていた「？」に、

今日は、一つずつ人がついていました。

水を考えてくれる人。

物資を探してくれる人。

患者さんを運ぶ方法を考えてくれる人。

情報を整理してくれる人。

「？」が、人につながっていく。

それを見ていると、少し不思議な気持ちになりました。

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一つが止まっても、次がある

昨日の訓練では、災害対策本部の役割を最初から交代できるようにしていました。

長期戦になれば、誰か一人がずっと指揮を執ることはできません。

実際、私は途中で実際の患者さんの域外搬送に同行することになり、訓練の場を離れました。

それでも、本部は動き続けました。

そして今日。

水が足りなければ、外からつなぐ。

燃料が足りなければ、補給する。

この病院で診られない患者さんは、診られる病院へつなぐ。

食料が足りなければ、支援を求める。

人手が足りなくなれば、人を頼む。

二日間の訓練で繰り返されていたことは、結局すべて同じでした。

一つが止まっても、次がある。

水にも。

電気にも。

食料にも。

人にも。

そして、病院にも。

「その次」を用意しておく。

それが、災害への備えなのかもしれません。

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災害に強い病院とは、

何でも自分たちだけでできる病院ではないのだと思います。

自分たちでできることを知っている。

できないことも知っている。

そして、できなくなる前に、

「助けてください」

と言える。

さらに、

「これを、これだけ、ここまでにお願いします」

と言える。

昨日は、

「あと何時間もつ？」

と、自分たちの限界を考えました。

今日は、その限界の向こう側に、

たくさんの人がいることを知りました。

助けることには、技術がいる。

助けてもらうことにも、技術がいる。

そして、その二つの技術の間にあるものを、

私たちは普段、

「つながり」

と呼んでいるのかもしれません。

医療を街に置く。

災害のときには、その街を越えて、医療をつなぐ。

それが、私たちの挑戦です。

石井 敦

Episode 87 — It Takes Skill to Receive Help

Yesterday, one question kept coming up again and again:

“How many more hours can we keep going?”

The scenario was a major earthquake.

The water supply was cut off.
The power went out.
The emergency generators kicked in.
But fuel was limited.
Water was limited.
Food was limited.

The hospital itself was still standing.

We still had staff.
We still had medications.
We still had medical supplies.

So we could continue providing care.

But there is an important difference between:

being able to provide care now,

and

being able to provide care tomorrow.

Then came the next day.

And suddenly, a great many people arrived at Kashima Hospital.

They were DMAT teams — Disaster Medical Assistance Teams.

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“Shelter in Place”

They began by assessing the hospital, one element at a time.

Is the building safe?

What about electricity?

Water?

Communications?

How many patients are here?

Are there critically ill patients?

Do we have enough staff?

After all of this was assessed, the overall strategy for Kashima Hospital was:

“Shelter in place.”

It sounds rather heroic when you put it that way. (laughs)

But sheltering in place does not mean:

“We will manage everything ourselves without anyone’s help.”

The hospital itself was still capable of functioning.

So instead of evacuating the entire hospital,

we would continue providing care here.

And for the things we could no longer provide ourselves, we would ask for outside support.

Our support status was therefore classified as:

“Priority support.”

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“We Need Water” Is Not Enough

Water had been our biggest concern since the previous day.

But once the DMAT teams arrived, the questions began to change.

It was no longer simply:

“We need water.”

Instead:

How many days do we have left?

What exactly do we need the water for?

How much do we need?

How much needs to arrive, and by when?

Dialysis, in particular, requires a large amount of water.

So the required amount was calculated.

The request became specific:

“We need 50 tons.”

That was when something became very clear to me.

“We’re in trouble” is information.

But support cannot really begin until that becomes:

“This is what we need, this is how much we need, and this is when we need it.”

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“We Have Five Days of Food”

We were told:

“We have five days of food.”

That sounded reassuring.

Then someone checked again.

Yes—

we had five days of food for our hospitalized patients.

But what about the staff?

They weren’t included.

A hospital does not run on patients alone.

Doctors need to eat.

Nurses need to eat.

So do pharmacists, rehabilitation staff, administrative staff, maintenance staff, and everyone else keeping the hospital going.

And suddenly, another problem appeared:

How do we secure meals for approximately 250 staff members?

In a disaster, solving one problem often reveals another hiding just behind it.

Apparently, the question is not simply:

“Do we have enough?”

It is:

“Enough for whom?”

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Connecting Patients to the Outside

Another major issue was patient transport.

We had critically ill patients.

We also had hospitalized patients requiring dialysis.

Those whose care could safely continue at Kashima Hospital would remain here.

But for patients whose treatment could no longer be safely sustained within our hospital alone, we needed to connect them to somewhere else.

Within the DMAT operation, different roles began to emerge.

People gathering information.

People searching for hospitals that could receive patients.

People coordinating supplies.

People overseeing the whole operation.

On the whiteboard, our problems gradually became tasks:

Arrange transport for patients.
Coordinate water supplies.
Identify shortages.
Secure additional food.

The problems had not disappeared.

But they had changed.

Problems were becoming jobs that someone could act on.

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What Does DMAT Actually Come to Do?

I have to admit that when I thought of DMAT, my strongest image was of medical teams rushing into disaster areas to treat critically injured patients.

And of course, that is an important part of what they do.

But what I saw happening in front of me was somewhat different.

People were calculating water.

Counting food.

Searching for destinations for patients.

Organizing information.

Making phone calls.

Talking in front of whiteboards.

In other words,

they were connecting problems that could no longer be solved inside the hospital to resources outside the hospital.

I see.

This, too, is disaster medicine.

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“Please Help Us” Is Not Enough

The same is true in everyday healthcare.

Simply saying,

“We have a problem,”

does not necessarily solve anything.

What exactly is the problem?

What can we still do ourselves?

What can we no longer do?

Whose help do we need?

Only when those things become clear can different professionals begin to move.

Disaster medicine was no different.

It takes skill to help someone.

But it also takes skill

to receive help.

A disaster-resilient hospital is not one that can somehow manage everything on its own.

Perhaps it is a hospital that knows

where its own limits are.

And that knows how to reach beyond those limits

before they are crossed.

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The Vehicles Outside the Hospital

When I stepped outside, the familiar grounds of Kashima Hospital looked very different.

Vehicles we do not normally see were lined up outside.

Teams had come from Miyagi.

From Aomori.

From Niigata.

And from elsewhere in Fukushima Prefecture.

They had all come to support Kashima Hospital.

Until yesterday, inside our hospital, we had been asking:

“What about the water?”

“What about the fuel?”

“What about the food?”

“What are we going to do for this patient?”

Today, one by one, people were attaching themselves to those question marks.

Someone was working on the water.

Someone was working on supplies.

Someone was figuring out how to transport patients.

Someone was organizing information.

Our question marks were becoming connections between people.

There was something strangely moving about watching it happen.

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If One Thing Stops, There Is Another

During the previous day’s exercise, we had deliberately designed our disaster command structure so that leadership roles could rotate.

A prolonged disaster cannot depend on one person remaining in command indefinitely.

In fact, during the exercise, a real patient needed to be transported outside the area, and I had to leave the training to accompany the patient in the ambulance.

The command center kept running.

And today, the same principle appeared everywhere.

If water runs short, connect to an outside supply.

If fuel runs short, replenish it.

If a patient cannot safely be treated here, connect that patient to a hospital that can.

If food runs short, request support.

If staff become insufficient, ask for people.

Across these two days, we kept encountering the same principle:

If one thing stops, there must be another.

For water.

For electricity.

For food.

For people.

And even for the hospital itself.

We need to prepare

what comes next.

Perhaps that is what disaster preparedness really means.

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A disaster-resilient hospital is not a hospital that can do everything by itself.

It knows what it can do.

It also knows what it cannot do.

And before it reaches the point where it can no longer cope, it can say:

“Please help us.”

And then go one step further:

“This is what we need.
This is how much we need.
And this is when we need it.”

Yesterday, we asked:

“How many more hours can we keep going?”

Today, we discovered that beyond the limits of our own hospital,

there were many people waiting to help.

It takes skill to help.

It also takes skill to receive help.

And perhaps the thing that exists between those two skills

is what we usually call

connection.

Bringing healthcare into the community.

And when disaster strikes,

connecting healthcare beyond the community.

That is our challenge.

Atsushi Ishii

「あと何時間もつ？」 “How Many Hours Do We Have Left?”

第86話 「あと何時間もつ？」

今日、かしま病院で大規模災害を想定した訓練が始まりました。

想定は、

10月2日13時。
東北沖を震源とするM8.5の地震。
いわき市は震度6強。

かなり大きな設定です。

13時、発災。

院内放送が流れ、各部署から被害状況の報告が始まりました。

初動の災害対策本部長は理事長。

私は副本部長です。

ホワイトボードには、次々と情報が書き込まれていきました。

エレベーター停止。

断水。

一部のボイラー停止。

電子カルテはサーバー自体は生きているものの、一部の端末や通信に障害。

診察室にも一部被害。

職員と患者さんの安否。

食事。

水。

電気。

燃料。

病院というのは、実にたくさんのものが動いて、初めて「病院」なのだと改めて思います。

「水はあります」

施設担当から報告が上がります。

受水槽は満水。

別の水槽も破損なし。

ひとまず水はある。

よかった。

……ではありません。

外からの給水は止まっています。

そこで聞きます。

「この水、あと何日もちますか？」

使用量を半分程度まで絞れば、

およそ3日。

なるほど。

では、今日から節水です。

今、水が出るかどうかだけではない。

その水が、いつまで出るのか。

災害時には、そこまで考えなければなりません。

「発電機は動いています」

停電しています。

でも、非常用発電機は動いている。

これも、

「よかった」

で終わりそうになります。

そこで、また聞きます。

「燃料は何時間もちますか？」

答えは、

8時間。

8時間。

急に数字が現実味を持ちます。

燃料の補給はどうする？

すでに職員が手配に動いていました。

では、一度補給すれば終わりなのか。

そうではありません。

停電がいつ復旧するか分からない以上、

次は何時間後に補給へ行くのか。

そこまで決めなければなりません。

発電機が動いていることは情報です。

あと8時間もつ。

そこまで分かって、初めて判断材料になります。

「食事は出せます」

食事についても報告がありました。

今日使う食材はすでに納品されています。

そのため、

10月2日の夕食から3日の夕食までは、通常献立で対応可能。

4日からは備蓄食へ切り替える予定です。

市内の業者には食材がある。

取りに行けば受け取れることも確認できた。

ただし、

電話がつながるとは限らない。

そして、

物があることと、病院に届くことは同じではありません。

道路は通れるのか。

取りに行く人はいるのか。

車は動くのか。

燃料はあるのか。

一つの問題を解決すると、その後ろから次の問題が出てきます。

電子カルテが動かなかったら？

システム担当からは、

「サーバーは稼働しています」

との報告。

非常電源もあり、無線環境もかなり残っている。

ノートパソコンを持っていけば、ある程度は電子カルテを使えそうです。

これも、よかった。

でも、ふと2011年を思い出しました。

あのときは、

カルテも十分に確認できない。

患者さんが、

「薬を出してほしい」

とやって来る。

でも、お薬手帳もない。

津波で流された。

何を飲んでいたのか、本人も正確には分からない。

薬そのものも十分に入ってこない。

そんな状況がありました。

だから聞いてみました。

「電子カルテも使えなくなったら、どうする？」

オンライン資格確認など、別の情報源もあります。

でも、それも使えないかもしれない。

そうなれば最後は、

今分かる病気。

今の血圧。

今の血糖。

今の患者さんの状態。

そして病院に今ある薬。

その限られた情報から、

「この人に今、絶対に必要なものは何か」

を考えることになります。

平時の医療では、できるだけ多くの情報を集めます。

災害時には、

限られた情報と資源の中から、必要なものを選ぶ。

医療の考え方そのものも、少し変わります。

「今、大丈夫」の、その次

今日、本部で何度も繰り返していたのは、

結局、同じ問いだったように思います。

水はある。

で、あと何日？

発電機は動いている。

で、あと何時間？

食材はある。

で、いつまで通常食？

電子カルテは動く。

で、止まったら？

薬はある。

で、次の供給が来なかったら？

災害対応とは、

「今、大丈夫」を確認することではない。

その「大丈夫」がなくなった、

その次を考え続けること。

なのだと思いました。

情報にも賞味期限がある

ホワイトボードには、時刻とともに情報が並んでいきます。

13時05分。

13時40分。

14時。

「エレベーター全停止」

と書かれたあと、

しばらくすると、

「エレベーター復旧」

という情報が入る。

災害時には、

さっき正しかった情報が、今も正しいとは限りません。

だから、クロノロジーを残す。

何時に、

何が起きて、

何を判断して、

どう変わったのか。

災害対策本部とは、すべてを知っている場所ではありません。

「今、何が分かっていて、何がまだ分からないのか」

を、みんなで共有する場所なのだと思います。

そして、訓練の途中で

そんな訓練をしている最中でした。

現実の診療で、

域外搬送を必要とする患者さんが発生しました。

これはシナリオではありません。

リアルワールドです。

私は救急車に同乗し、患者さんを送り届けることになりました。

ここで今日の訓練から離脱です。

……せっかく副本部長をやっていたのに（笑）。

でも、困りません。

今回の訓練では、

初動の対策本部長は理事長。

私は副本部長です。

そして大規模災害は長期戦になることを前提に、

3日ごとに役割を交代する

というシナリオになっています。

つまり、

最初から一人の人間がずっと本部を動かす設計にはなっていません。

私は本部を理事長に委ね、

救急車に乗りました。

人も、ずっとは動けない

救急車の中で、ふと思いました。

水は3日。

発電機の燃料は8時間。

通常の食事にも期限がある。

では、

人は？

災害が長期化すれば、本部長だって眠らなければなりません。

医師も、看護師も、事務職員も、施設職員も同じです。

どれだけ優秀な人でも、

ずっと働き続けることはできません。

だから、

交代できること。

誰かが抜けても続けられること。

次の人へ渡せること。

それもBCPなのだと思います。

強い組織とは、強いリーダーが一人いる組織ではない。

その人がいなくても、続けられる組織。

今日の私は、訓練のシナリオとはまったく別の理由で途中離脱しました。

でも、本部は動き続けました。

ある意味、

ずいぶんリアルな訓練になりました（笑）。

訓練は明日も続く

患者さんを無事に送り届け、

今、帰路についています。

明日は、

トリアージ訓練。

DMATの受け入れ訓練。

さらに実践的な訓練が続く予定です。

今日だけで、まだ答えは出ません。

でも、一日目を終えて、一つだけ残った問いがあります。

「あと何時間もつ？」

水にも。

電気にも。

食事にも。

薬にも。

そして、

人にも。

病院を止めないというのは、

何かを無限に持つことではありません。

限りがあることを知って、

なくなる前に、その次を用意すること。

なのかもしれません。

2011年、私たちは本当に災害の中で診療をしました。

そして15年後の今日、

今度は訓練の中で、あの日の経験を思い出しました。

訓練だからこそ、

失敗していい。

迷っていい。

「分からない」が見つかっていい。

本当に必要になる日の前に、

その次を考えておく。

明日も、もう少し訓練してみます。

医療を街に置く。

その医療を、何が起きてもできるだけ街からなくさない。

それも、私たちの挑戦です。

石井 敦

Episode 86 — “How Many Hours Do We Have Left?”

Today, Kashima Hospital began a disaster-response exercise based on a large-scale earthquake scenario.

The scenario was:

October 2, 1:00 p.m.
A magnitude 8.5 earthquake off the coast of Tohoku.
Seismic intensity: upper 6 in Iwaki.

A very serious scenario.

At 1:00 p.m., the earthquake “struck.”

An emergency announcement went out across the hospital, and reports of damage began arriving from every department.

For the initial phase, our Chairman served as the Disaster Response Headquarters Commander.

I was his deputy.

Information rapidly began filling the whiteboard.

Elevators stopped.

Water supply cut off.

Some boilers shut down.

The electronic medical record server was still functioning, but some terminals and parts of the network were down.

Some examination rooms were damaged.

We checked the safety of patients and staff.

Food.

Water.

Electricity.

Fuel.

It reminded me just how many different things have to keep working for a hospital to remain a hospital.

“We Have Water.”

Our facilities team reported back.

The receiving tanks were full.

Other water tanks were undamaged and full as well.

So, for the moment, we had water.

Good.

Except that was not enough.

The external water supply had stopped completely.

So I asked:

“How many days will this water last?”

If we could reduce consumption to roughly half the usual level:

About three days.

All right.

Then we start conserving water today.

The question is not simply whether water comes out of the tap right now.

It is:

How long will it keep coming out?

In a disaster, that is the question we have to ask.

“The Generator Is Running.”

The power was out.

But our emergency generator was running.

Again, it would have been easy to say:

“Good.”

Instead, I asked another question.

“How many hours will the fuel last?”

The answer:

Eight hours.

Eight hours.

Suddenly, the number felt very real.

What about resupplying fuel?

A staff member was already arranging it.

But one delivery would not solve the problem.

If we did not know when the power grid would be restored, we also had to decide:

When do we make the next fuel run?

“The generator is running” is information.

“We have eight hours of fuel left”

is information we can actually use to make a decision.

“We Can Serve Meals.”

Then came the report from food services.

The ingredients needed for today had already been delivered.

That meant we could continue serving our regular menu from dinner on October 2 through dinner on October 3.

Beginning October 4, we would switch to emergency food supplies.

We also learned that suppliers within the city still had food available.

If we could go and collect it, we could obtain more.

But there was another problem.

We might not be able to reach them by phone.

And:

Having supplies somewhere is not the same as getting them to the hospital.

Are the roads passable?

Do we have someone who can go?

Is a vehicle available?

Does it have fuel?

Solve one problem, and another appears behind it.

What If the Electronic Medical Record Goes Down?

Our systems team reported:

“The server is still running.”

Emergency power was available, and much of the wireless network remained functional.

By taking laptops to the necessary areas, we would probably still have considerable access to the electronic medical record.

Again, good news.

But then I remembered 2011.

Back then, we sometimes could not access the records we needed.

Patients would come to us saying:

“I need my medication.”

But they did not have their medication notebook.

It had been washed away by the tsunami.

Some could not tell us exactly what they had been taking.

And the medications themselves were not necessarily being delivered to us.

So I asked:

“What if we lose access to the electronic medical record as well?”

Today, we have other potential sources of information, including online systems for checking medication and insurance-related records.

But in a major disaster, those systems might fail too.

Eventually, we may be left with only:

What we know about the patient’s illnesses.

Their blood pressure right now.

Their blood glucose right now.

Their condition in front of us.

And whatever medications remain in the hospital.

From that limited information, we have to ask:

“What does this person absolutely need right now?”

In ordinary healthcare, we try to gather as much information as possible.

In disaster medicine, we may instead have to choose what is essential from limited information and limited resources.

The way we think about medicine itself changes slightly.

What Comes After “We’re Okay for Now”?

As I listened to the reports today, I realized that I kept asking essentially the same question.

We have water.

How many days?

The generator is running.

How many hours?

We have food.

How long can we serve regular meals?

The electronic medical record is working.

What if it stops?

We have medications.

What if the next delivery never arrives?

Disaster response is not simply about confirming:

“We’re okay right now.”

It is about continuously asking:

What happens when what we have right now is gone?

Information Has an Expiration Date, Too

Information was written onto the headquarters whiteboard together with the time it was received.

1:05 p.m.

1:40 p.m.

2:00 p.m.

At one point:

“ALL ELEVATORS STOPPED.”

Later:

“ELEVATORS RESTORED.”

In a disaster,

information that was correct a short while ago may no longer be correct now.

That is why we keep a chronology.

What happened?

At what time?

What decision did we make?

And what changed afterward?

A disaster response headquarters is not a place where everyone knows everything.

It is a place where everyone can share:

what we know now—and what we still do not know.

And Then, in the Middle of the Exercise…

While all of this was happening, something happened in the real world.

A real patient needed to be transferred to a hospital outside our area.

This was not part of the scenario.

This was real medicine.

I needed to accompany the patient in the ambulance.

And so my participation in today’s exercise ended there.

After all that work as Deputy Commander…

I had to leave.（笑）

But that was not a problem.

In our scenario, the Chairman was already serving as the initial Headquarters Commander.

I was his deputy.

And because a major disaster is a long-term operation, the plan from the beginning was for us to rotate these leadership roles every three days.

In other words, the system was never designed around one person running the headquarters indefinitely.

I left the command center in the Chairman’s hands.

And got into the ambulance.

People Cannot Keep Running Forever, Either

Sitting in the ambulance, another thought occurred to me.

Water: about three days.

Generator fuel: eight hours.

Regular meals: only for a limited period.

So what about:

people?

If a disaster continues, the Headquarters Commander eventually has to sleep.

So do physicians.

Nurses.

Administrative staff.

Facilities staff.

No matter how capable someone is,

no one can keep working forever.

That means we need to be able to rotate.

To step away.

To let someone else take over.

That, too, is part of business continuity.

A resilient organization is not one that depends on one exceptionally strong leader.

It is one that can continue:

even when that person is not there.

Today, I left the exercise for a reason that had nothing to do with the scenario.

And yet the headquarters kept functioning.

In a way,

the exercise suddenly became remarkably realistic.（笑）

The Exercise Continues Tomorrow

We safely delivered the patient to the receiving hospital.

I am now on my way back.

Tomorrow, the exercise continues.

We are scheduled to conduct triage training and practice receiving a DMAT—Disaster Medical Assistance Team.

We do not have all the answers after just one day.

But one question has stayed with me:

“How many hours do we have left?”

For water.

For electricity.

For food.

For medication.

And,

for people.

Keeping a hospital running does not mean possessing unlimited resources.

It means understanding that every resource has limits—

and preparing what comes next before it runs out.

In 2011, we actually practiced medicine in the middle of a disaster.

Fifteen years later, today’s exercise brought some of those memories back.

In an exercise, we are allowed to fail.

We are allowed to hesitate.

We are allowed to discover what we do not know.

Before the day comes when we truly need these systems,

we can think about:

what comes next.

Tomorrow, we will practice a little more.

Bringing healthcare into the community.

And doing everything we can to make sure that healthcare does not disappear from the community when disaster strikes.

That, too, is part of our challenge.

Atsushi Ishii