2026年9月11日金曜日

今度は、看護師を送り出す。 This Time, We Send Off a Nurse.

 

医療を街に置く ― かしまモデル 二十年の軌跡 ―

第75話 

今度は、看護師を送り出す。

今日、かしま病院で小さな予演会を開きました。

近く岡山で開催される日本看護学会学術集会で、当院の看護師が発表します。

演題は、

「1800km先の故郷への退院調整が患者・家族にもたらしたもの」

以前、この連載でも紹介した患者さんの物語です。

人生の最終段階。

遠く離れた故郷へ帰りたい。

その距離、およそ1800km。

医師、看護師、MSWをはじめ、多くの人たちが動きました。

受け入れ先を探す。

移動方法を考える。

同行する医療者を調整する。

交通機関とも相談する。

そしてようやく、

「帰りたい」を、故郷までつなぐことができました。

あのとき、みんなで患者さんを送り出しました。

今日は、

そのことを学会で伝える看護師を、みんなで送り出す日でした。


「ちょっと、字が多いかな」

予演会には、看護師だけでなく、いろいろな職種が集まりました。

まずは、本番と同じように発表してもらいます。

みんなで聴く。

そして、あれこれ言う(笑)。

「ここ、もう少し分かりやすくできそう」

「移動ルートを地図で見せたら?」

「同行した医療スタッフの交通費は、たぶん質問されるよ」

「患者さん、車椅子には乗れたんだよね。その情報も大事だね」

次々に意見が出ます。

そして理事長からは、

「ちょっと、字が多いかな」

という、もっともな指摘。

写真などを入れて、もう少し目で見て伝わる発表にしたらどうか、という助言もありました。

確かにそうでした。

この事例には、中身がないのではありません。

むしろ、

中身がありすぎる。

患者さんの思い。

ご家族との関係。

病状の変化。

多職種の動き。

1800kmの移動。

その途中で語られた人生。

全部を伝えたくなるから、どうしても文字が増えてしまいます。

でも、全部を文字にすると、

かえって一番伝えたいものが見えなくなる。


1800kmを、見えるようにする

では、どうするか。

地図を使おう。

写真を使おう。

できるだけ文字を減らそう。

患者さんが故郷へ向かった1800kmを、会場の人にも少しだけ一緒に旅してもらおう。

この患者さんは、

「一人の療養はつらい」

と話しました。

そして、

「故郷へ帰りたい」

という思いを口にしました。

帰れる可能性が見えてくると、少しでも食べようとしました。

リハビリにも取り組みました。

そして1800kmの道中では、同行した看護師に、自分がこれまで歩んできた人生を語りました。

故郷へ帰ったあと、ご家族と約1か月を過ごし、家族に見守られながら人生を終えました。

これを全部、箇条書きにしてしまえば、

「情報」になります。

でも、一人の人の人生は、

情報ではありません。

これは「説明する事例」というより、

聴いている人にも、患者さんと一緒に1800kmを旅してもらう事例なのかもしれません。

そんなふうに、みんなで発表を磨いていきました。


成功した話だけでは、もったいない

一方で、予演会では反省点も出ました。

患者さんは、実際には車椅子に乗ることができました。

ところが交通機関との調整では、その移動能力が十分具体的に伝わらず、ストレッチャーでの移動を前提に話が進んだ部分がありました。

そのため、もっと簡単にできたかもしれない移動が、複雑になったところもありました。

やってみたから、分かったことです。

「移動できるか」だけではなく、
「どう移動できるか」まで伝える。

長距離の患者移送では、とても大切なことだと思います。

同行する医療スタッフをどう確保するのか。

交通費などの費用をどうするのか。

受け入れ先や交通機関と、どこまで具体的に情報を共有するのか。

感動的な成功談だけなら、

「よかったですね」

で終わります。

でも、迷ったことも、うまくいかなかったことも、工夫したことも持っていけば、

次の誰かが使える経験になります。

それが、学会で発表する意味なのでしょう。


「みんなでやった」を、ちゃんと伝えてほしい

予演会を聞きながら、私はもう一つ思いました。

この患者さんを故郷へ帰したのは、

誰だったのだろう。

担当した看護師?

もちろん、大きな役割を果たしました。

でも、一人では1800kmをつなげません。

医師がいた。

看護師がいた。

MSWがいた。

リハビリスタッフがいた。

ご家族がいた。

受け入れてくれる病院があった。

移動を支えてくれる人たちがいた。

病院の中だけでも完結しませんでした。

だから最後に、発表者へ伝えました。

「いろいろあったけれど、みんなを総動員して実現したことは、本当に誇っていい。堂々と発表してきてください」

これは、一人の看護師の武勇伝ではありません。

一人の患者さんの希望が、多職種みんなの仕事になった物語です。


患者さんを送り出した病院が、今度は看護師を送り出す

考えてみると、少し面白い。

あの日。

私たちは、一人の患者さんを、

1800km先の故郷へ送り出しました。

そして今日。

同じ病院の仲間たちが集まって、

今度は、その物語を背負った一人の看護師を、

岡山へ送り出そうとしています。

行き先は違います。

目的も違います。

でも、やっていることは少し似ています。

一人では難しいことを、

みんなで支える。

途中で困りそうなことを、

先にみんなで考える。

それぞれの専門から、知恵を持ち寄る。

そして最後は、

「大丈夫。行っておいで」

と背中を押す。

これも、多職種協働なのかもしれません(笑)。


1800kmの、その先へ

患者さんは、もういません。

でも、あの人の

「故郷へ帰りたい」

という言葉から始まった出来事は、まだ終わっていません。

一人の患者さんの希望だった。

それが、多職種の仕事になった。

病院の経験になった。

今日、もう一度みんなの学びになった。

そして今度は、

岡山の学会会場へ運ばれていきます。

そこで誰かが聞いて、

いつか別の街で、

「この患者さん、遠くの故郷へ帰りたいって言っているんだけど……」

という場面に出会ったとき、

ふと思い出してくれるかもしれない。

「1800kmでも、帰れた人がいたらしいよ」

そうなったら、

あの患者さんの旅は、

1800kmでは終わらなかったことになります。


医療を街に置く。

それは、自分たちの街だけで完結することではありません。

一人の患者さんから教えてもらったことを、

次の誰かへ渡していく。

患者さんの「帰りたい」を、みんなで故郷までつないだ。

今度は、

そこで得た学びを、みんなで次の医療へつないでいく。

今日の予演会は、

そのための小さな送り出しでした。

今度は岡山です。

堂々と、いってらっしゃい。

石井 敦


Bringing Healthcare into the Community — Twenty Years of the Kashima Model

Episode 75 — This Time, We Send Off a Nurse.

Today, we held a small rehearsal session at Kashima Hospital.

Soon, one of our nurses will travel to Okayama to present at a national nursing conference.

The title of the presentation is:

“What Discharge Coordination to a Hometown 1,800 Kilometers Away Brought to a Patient and Family.”

It is the story of a patient I have written about before in this series.

A person approaching the final stage of life.

A wish to return to a hometown far away.

The distance:

approximately 1,800 kilometers.

Physicians, nurses, medical social workers, and many others became involved.

Finding a hospital that could receive the patient.

Planning the journey.

Arranging medical support for the trip.

Coordinating with transportation providers.

And eventually,

we managed to carry the patient’s wish—“I want to go home”—all the way back home.

That day, we all helped send the patient home.

Today,

we gathered to send off the nurse who will tell that story to others.


“There May Be a Little Too Much Text”

Nurses were not the only people at the rehearsal.

Staff from different professions gathered together.

First, we listened to the presentation just as it would be delivered at the conference.

Then everyone started offering suggestions(笑).

“This part could be clearer.”

“Why not show the route on a map?”

“They’ll probably ask who paid the travel expenses for the accompanying medical staff.”

“The patient could actually use a wheelchair, right? That is important information too.”

Suggestions came from every direction.

Then our chairman made a very reasonable observation:

“There may be a little too much text.”

He also suggested using photographs and other visuals so that the story could be understood not only through words, but through what the audience could see.

He was right.

The problem was not that this case lacked content.

Quite the opposite.

There was simply too much to tell.

The patient’s wishes.

The relationship with the family.

Changes in the patient’s condition.

The work of many professions.

The 1,800-kilometer journey.

And the life story told along the way.

When there is so much we want to communicate, slides naturally become crowded with words.

But when everything becomes text,

the most important thing can disappear inside it.


Making 1,800 Kilometers Visible

So how could we change the presentation?

Use a map.

Use photographs.

Reduce the text.

Let the audience travel at least a small part of those 1,800 kilometers together with the patient.

The patient had said:

“Going through this alone is hard.”

And eventually expressed a wish:

“I want to go back to my hometown.”

As returning home began to seem possible, something changed.

The patient tried to eat a little more.

Became more engaged in rehabilitation.

And during the 1,800-kilometer journey, the patient spoke to the accompanying nurse about the life they had lived.

After returning home, the patient spent approximately one month with family before dying surrounded by them.

Put all of that into bullet points,

and it becomes “information.”

But a human life

is not information.

Perhaps this is not simply a case that should be explained.

Perhaps it is a story in which

the audience should be invited to travel those 1,800 kilometers alongside the patient.

Together, we began reshaping the presentation with that in mind.


A Success Story Alone Would Be a Waste

The rehearsal also brought out things we could have done better.

The patient was actually able to sit in a wheelchair.

However, that level of mobility had not been communicated clearly enough during coordination with the transportation provider, and part of the planning proceeded on the assumption that stretcher transport would be required.

As a result, some parts of the journey became more complicated than they might otherwise have been.

We know that because we actually did it.

The lesson was simple:

Do not communicate only whether a patient can travel.
Communicate precisely how the patient can travel.

That matters greatly in long-distance patient transport.

How do we secure accompanying medical staff?

How are travel and other costs handled?

How precisely should functional status be communicated to the receiving team and transportation providers?

If we tell only the moving success story, people may simply say:

“That was wonderful.”

But if we also share the uncertainties, mistakes, and practical solutions,

our experience may become useful to the next team facing a similar challenge.

That is one reason we present our work at conferences.


Make Sure They Know “We Did This Together”

As I listened to the rehearsal, another thought occurred to me.

Who returned this patient to their hometown?

The nurse in charge?

Certainly, that nurse played a major role.

But no one person can connect 1,800 kilometers alone.

There were physicians.

Nurses.

Medical social workers.

Rehabilitation professionals.

The family.

The receiving hospital.

People who supported the journey itself.

It could not even be completed within the walls of our hospital.

So at the end of the rehearsal, I told the presenter:

“A lot happened along the way, but you should be proud that we mobilized everyone and made this possible. Go there and present it with confidence.”

This is not the heroic story of one nurse.

It is the story of one patient’s wish becoming everyone’s work.


The Hospital That Sent Off the Patient Now Sends Off the Nurse

When I think about it, there is something rather lovely about this.

That day,

we sent one patient

1,800 kilometers home.

Today,

people from the same hospital gathered together.

And this time,

we are preparing to send a nurse carrying that story

to Okayama.

The destinations are different.

The purposes are different.

But perhaps what we are doing is not so different.

When something is too difficult for one person,

we support it together.

We anticipate the problems that may arise along the way.

We bring together knowledge from different professions.

And finally, we give someone a gentle push and say:

“You’re ready. Go.”

Perhaps this, too, is multidisciplinary collaboration(笑).


Beyond 1,800 Kilometers

The patient is no longer with us.

But the journey that began with the words

“I want to go back to my hometown”

has not ended.

It began as one patient’s wish.

It became the work of many professions.

It became experience for our hospital.

Today, it became something we learned from together once again.

And next, it will travel to a conference hall in Okayama.

Someone there may hear the story.

And someday, in another community, they may meet a patient who says:

“I want to go back to my hometown, but it’s so far away…”

Perhaps someone will remember:

“I once heard about a patient who made it home from 1,800 kilometers away.”

If that happens,

then this patient’s journey

did not end after 1,800 kilometers.


Bringing healthcare into the community.

It does not mean keeping what we learn within our own community.

It means taking what one patient taught us

and passing it on to the next person.

Together, we carried one patient’s wish—“I want to go home”—all the way back home.

Now,

together, we will carry what we learned into the next act of care.

Today’s rehearsal was a small send-off for that journey.

Next stop: Okayama.

Go with confidence. We’re all behind you.

Atsushi Ishii

2026年9月10日木曜日

5分だけ、患者さんになってみる。 Just Five Minutes as a Patient.

 

医療を街に置く ― かしまモデル 二十年の軌跡 ―

第74話 5分だけ、患者さんになってみる。

かしま病院の職員が、順番に拘束されることになりました。

看護師も。

リハビリスタッフも。

薬剤師も。

ソーシャルワーカーも。

事務職員も。

そして最終的には、

医師も。

もちろん、

病院長の私も縛られます(笑)。

これは、令和8年度の「身体的拘束最小化委員会」が企画した研修です。

ミトンをつける。

抑制帯をつける。

安心ベルトをつける。

そして、自由に動けない状態で過ごしてみる。

時間は、5分から10分。

たったそれだけです。

でも、患者さんにとっては、それが5分では終わらないことがあります。

私たちは普段、

「患者さんの安全のため」

と言います。

その言葉を今度は、

拘束される側から聞いてみることにしました。


「安全のためです」

身体拘束には、理由があります。

転倒してほしくない。

ベッドから落ちてほしくない。

点滴やチューブを抜いてほしくない。

必要な治療を、安全に続けたい。

患者さんを守りたい。

医療者が患者さんを困らせようと思って、身体拘束をするわけではありません。

むしろ、その反対です。

守りたいから、動けなくする。

ここに、身体拘束の難しさがあります。

医療者の側から見れば、

「安全のため」。

でも、患者さんの側から見れば、どうでしょう。


ある日突然、知らない場所へ

少し想像してみます。

昨日まで、自分の家で暮らしていました。

好きな時間に起きる。

トイレへ行く。

冷蔵庫を開ける。

テレビを見る。

窓の外を見る。

眠くなったら横になる。

そんな当たり前のことを、自分で決めていました。

ところが、病気になった。

救急車で運ばれた。

気がついたら、知らない天井がある。

知らない人たちが、自分の周りを歩いている。

「ここはどこだろう」

「家に帰らなければ」

そう思って起きようとしたら、

止められる。

手を動かそうとしたら、

ミトンがついている。

ベッドから降りようとしたら、

動けない。

そして言われます。

「危ないですから。」

「安全のためです。」

医療者には理由が分かっています。

でも、その理由を患者さんも同じように理解できているとは限りません。


「外してください」

今回の研修には、もう一つ大切な仕掛けがあります。

ただ拘束されるだけではありません。

患者役と医療者役になって、会話をします。

患者役が言う。

「これ、外してください」

医療者役が答える。

「危ないので、もう少しこのままでお願いします」

普段なら、何気なく交わしている言葉かもしれません。

でも、自分の手が使えない状態で、

自分の身体を自由に動かせない状態で、

同じ言葉を聞いたら、

どう感じるでしょう。

「安全のためです」

という言葉は、

拘束する側と、拘束される側では、

少し違って聞こえるかもしれません。

だから今回は、言葉だけでは分からないことを、

身体で考えてみます。


最後は、医者も縛られる

この研修を体験するのは、看護師だけではありません。

リハビリスタッフ。

薬剤師。

医療ソーシャルワーカー。

放射線や検査、医療機器に関わるスタッフ。

事務職員。

医療安全に関わる職員。

病院のさまざまな部署に、ミトンや抑制帯の入った箱が回っていきます。

そして最後は、

医師たちにも回ってきます。

私も例外ではありません。

病院長だから免除、

というルールはありません(笑)。

むしろ、医師こそ体験したほうがいいのかもしれません。

身体拘束を実際に装着するのは看護師であることが多くても、

その背景には医療者としての判断があります。

「転倒リスクがあります」

「自己抜去の危険があります」

「安全確保が必要です」

そんな言葉を診療録で読むことと、

実際に自分の両手が使えなくなることは、

同じではありません。

白衣も。

職種も。

肩書も。

その5分だけは関係ありません。

みんな、動けない一人の人になります。


「身体拘束をなくしましょう」だけでは足りない

もちろん、身体拘束は少ない方がいい。

できる限り、なくしたい。

でも、

「身体拘束は悪いことです。やめましょう」

と言うだけなら簡単です。

現場では、

転倒するかもしれない。

治療に必要なものを抜いてしまうかもしれない。

本人が重大なけがをするかもしれない。

そんな状況で判断しなければなりません。

だから必要なのは、

正義と悪を分けることではありません。

そのたびに、立ち止まって考えることです。

この拘束は、本当に今も必要なのか。

ほかの方法はないのか。

外せる時間をつくれないか。

もっと短くできないか。

そして、

自分がこの人だったら、どう感じるだろう。


5分では分からない

もっとも、この研修には大きな限界があります。

職員が拘束されるのは、5分から10分です。

しかも、

「これは研修です」

と分かっています。

時間が来れば、必ず外してもらえることも知っています。

患者さんとは、まったく違います。

認知機能が低下していれば、

なぜ自分がここにいるのか分からないかもしれない。

なぜ手が使えないのかも分からない。

いつ外してもらえるのかも分からない。

だから、

5分拘束されたから、患者さんの気持ちが分かった。

とは言えません。

そんなに簡単なことではないと思います。

でも、

分かったつもりになることはできなくても、

分からなかったことに気づくことはできる。

その5分には、意味があります。


私たちは、患者さんの自由を預かっている

今回の研修資料には、

「『動けない』を自分で体験してみる」

と書かれています。

そして、実際に体験することで、言葉だけでは分からない

「本当の不自由さ」

を学ぼう、とあります。

私は、この「不自由」という言葉が大切だと思います。

病院では、私たちは患者さんの自由をたくさん預かります。

食べる時間。

眠る時間。

薬を飲む時間。

お風呂に入る時間。

トイレへ行くタイミング。

そして、ときには、

動く自由そのもの。

もちろん、それには医療上の理由があります。

でも、理由があることと、

患者さんが不自由を感じないことは、同じではありません。

だからこそ、

預かっている自由の重さを、ときどき思い出す必要があります。


安全と自由のあいだで

医療には、ときどき二つの「良いこと」がぶつかります。

安全を守りたい。

でも、自由も守りたい。

転倒させたくない。

でも、動きたい気持ちも大切にしたい。

治療を続けたい。

でも、その人らしく過ごしてほしい。

どちらか一方だけを選べばいい話ではありません。

安全にすることと、自由を奪うことが、ときに同じ行為の中にある。

だから難しい。

だからこそ、

医師だけでも、

看護師だけでもなく、

病院全体で考える。

身体拘束を最小限にするというのは、

単にベルトやミトンを減らすことではなく、

「ほかにできることはないか」を、みんなで考え続けること

なのだと思います。


5分だけ、肩書を外す

前回のこの連載では、

病気だけを見るのではなく、少しカメラを引いて、

人を見る。

家族を見る。

街を見る。

そんな話を書きました。

今回は、

カメラを引くだけではありません。

カメラの反対側へ行ってみます。

見る側から、

見られる側へ。

ケアする側から、

ケアされる側へ。

「安全のためです」

と言う側から、

その言葉を聞く側へ。

そして、

看護師も。

事務職員も。

医師も。

病院長も。

5分だけ、肩書を外します。

もちろん、本当の患者さんになることはできません。

患者さんの気持ちを完全に理解することもできません。

それでも、

患者さんの立場に立つことはできなくても、
一度、その場所に座ってみることはできる。

5分だけ。

その5分で感じた違和感を、

次に患者さんのベッドサイドへ立ったとき、

思い出してほしいと思います。

そして私自身も、縛られながら考えてみようと思います。

「これ、本当に必要かな」

その問いを、病院長から新人職員までみんなが持てる病院なら、

医療は少し変わるかもしれません。

医療を街に置く。

その前に、ときどき、

医療者を、患者さんの場所に置いてみる。

それもまた、私たちの挑戦です。

石井 敦


Bringing Healthcare into the Community — Twenty Years of the Kashima Model

Episode 74 — Just Five Minutes as a Patient.

The staff at Kashima Hospital are going to take turns being restrained.

Nurses.

Rehabilitation professionals.

Pharmacists.

Medical social workers.

Administrative staff.

And eventually,

the doctors, too.

And yes—

that includes the hospital director(笑).

This training has been organized by our committee for minimizing physical restraint.

We will put on protective mittens.

Wear restraint belts.

Try safety belts.

And spend several minutes unable to move freely.

Five to ten minutes.

That is all.

But for our patients, it may not end after five minutes.

In healthcare, we often say:

“It’s for your safety.”

This time, we are going to hear those words

from the other side of the restraint.


“It’s for Your Safety.”

There are reasons why physical restraints are used.

We do not want a patient to fall.

We do not want them to fall out of bed.

We do not want them to pull out an IV line or tube.

We want necessary treatment to continue safely.

We want to protect them.

Healthcare professionals do not restrain patients because they want to make their lives difficult.

Quite the opposite.

We restrict their movement because we want to protect them.

And that is precisely what makes physical restraint so difficult.

From the healthcare professional’s perspective:

“It’s for your safety.”

But what does it look like from the patient’s side?


One Day, Suddenly, You Are Somewhere You Don’t Know

Imagine for a moment.

Yesterday, you were living at home.

You got up when you wanted.

Went to the bathroom.

Opened the refrigerator.

Watched television.

Looked out the window.

Lay down when you felt tired.

You decided these ordinary things for yourself.

Then you became ill.

An ambulance took you to hospital.

When you looked up, there was an unfamiliar ceiling.

Strangers were walking around you.

“Where am I?”

“I need to go home.”

You try to get up.

Someone stops you.

You try to use your hands.

They are covered by mittens.

You try to get out of bed.

You cannot move freely.

And someone tells you:

“It’s dangerous.”

“It’s for your safety.”

The healthcare professionals know why.

But that does not mean the patient understands it in the same way.


“Please Take This Off.”

There is another important element in this training.

Staff members will not simply experience the restraints.

They will take the roles of patient and healthcare professional, and talk to each other.

The patient says:

“Please take this off.”

The healthcare professional replies:

“It isn’t safe yet, so please leave it on a little longer.”

These may be words we use almost without thinking.

But how would the same words sound

when you cannot use your hands,

when you cannot freely move your own body?

Perhaps the phrase

“It’s for your safety”

sounds slightly different depending on which side of the restraint you are on.

That is why, this time, we are going to use our bodies to think about something that words alone cannot fully teach us.


In the End, the Doctors Get Restrained Too

This is not training only for nurses.

Rehabilitation professionals.

Pharmacists.

Medical social workers.

Radiology, laboratory, and medical engineering staff.

Administrative staff.

Those involved in patient safety.

Boxes containing mittens and restraint belts will travel through different departments of the hospital.

And eventually,

they will reach the doctors.

I am no exception.

There is no rule saying,

“Hospital directors are exempt.”

Unfortunately for me(笑).

In fact, perhaps physicians especially need to experience this.

Nurses may often be the professionals who physically apply restraints, but the decision exists within the wider process of medical care.

“There is a risk of falling.”

“There is a risk that the patient may remove the line.”

“We need to ensure safety.”

Reading those words in a medical record

is not the same thing as suddenly finding that you cannot use your own hands.

White coats.

Professions.

Job titles.

For those five minutes, none of them matter.

We all become simply one person who cannot move freely.


“Let’s Eliminate Restraints” Is Not Enough

Of course, the less physical restraint we use, the better.

We want to minimize it whenever possible.

But it is easy to say:

“Physical restraint is bad. Let’s stop using it.”

The reality at the bedside is much harder.

A patient may fall.

They may remove something essential to their treatment.

They may seriously injure themselves.

Healthcare professionals have to make decisions in situations like these.

So this is not about dividing people into right and wrong.

It is about stopping, each time, and asking:

Is this restraint still necessary right now?

Is there another way?

Can we create some time without it?

Can we make that time longer?

And:

How would I feel if I were this person?


Five Minutes Is Not Enough to Understand

There is, of course, a major limitation to this training.

Our staff members will be restrained for only five to ten minutes.

And they know:

“This is a training exercise.”

They also know that when the time is up, the restraint will be removed.

That is completely different from being a patient.

A patient with cognitive impairment may not understand why they are in hospital.

They may not understand why they cannot use their hands.

They may not know when the restraint will be removed.

So we cannot say:

“I was restrained for five minutes, so now I understand how patients feel.”

It is not that simple.

But even if five minutes cannot make us understand,

it may help us realize what we did not understand.

And that makes those five minutes worthwhile.


We Are Entrusted with Our Patients’ Freedom

The title of this training program is:

“Experience for Yourself What It Means to Be Unable to Move.”

Its purpose is to experience something that cannot be understood through words alone:

the reality of losing physical freedom.

I think that word—freedom—matters.

In hospital, healthcare professionals take responsibility for many parts of a patient’s freedom.

When they eat.

When they sleep.

When they take medication.

When they bathe.

When they go to the bathroom.

And sometimes,

even their freedom to move.

There are medical reasons for these restrictions.

But having a reason

and the patient not feeling restricted

are not the same thing.

That is why we need to remind ourselves, from time to time,

of the weight of the freedom entrusted to us.


Between Safety and Freedom

In medicine, two good things sometimes collide.

We want to protect safety.

But we also want to protect freedom.

We do not want someone to fall.

But we also want to respect their desire to move.

We want treatment to continue.

But we also want that person to live as themselves.

This is not a problem that can always be solved by simply choosing one side.

Sometimes, the very same action that protects safety also takes away freedom.

That is why it is difficult.

And that is why we need to think about it together—

not only physicians,

not only nurses,

but the entire hospital.

Minimizing physical restraint is not simply about reducing the number of belts or mittens we use.

It means continuing to ask, together:

“Is there anything else we can do?”


For Five Minutes, Leave Our Titles Behind

In the previous episode of this series, I wrote about pulling the camera back from disease.

See the person.

See the family.

See the community.

This time,

we are not merely pulling the camera back.

We are stepping around to the other side of it.

From the person providing care

to the person receiving it.

From the person saying,

“It’s for your safety,”

to the person hearing those words.

Nurses.

Administrative staff.

Doctors.

The hospital director.

For five minutes, we leave our titles behind.

Of course, we cannot truly become our patients.

Nor can we fully understand how they feel.

Still,

even if we cannot truly stand in a patient’s shoes,
we can spend a little time sitting in their place.

Just five minutes.

And the next time we stand beside a patient’s bed,

I hope we remember whatever discomfort we felt during those five minutes.

I will be thinking about it myself when my turn comes to be restrained.

“Is this really necessary?”

If everyone in a hospital—from its director to its newest staff member—can learn to carry that question,

perhaps the care we provide can change, even just a little.

Bringing healthcare into the community.

But before that, every now and then,

perhaps we should place healthcare professionals in the patient’s place.

That, too, is our challenge.

Atsushi Ishii

2026年9月8日火曜日

専門医になる先生に、街を診てもらう。 Teaching a Future Specialist to See the Community.

 

医療を街に置く ― かしまモデル 二十年の軌跡 ―

第73話 専門医になる先生に、街を診てもらう。

かしま病院には今、一人の初期研修医が、半年間の総合診療研修に来ています。

普段は、地域の救命救急を担う大きな病院で研修しています。

そして将来は、総合診療医ではなく、外科系の専門医を目指しています。

それなのに半年間。

外来をする。

救急を診る。

入院患者さんを担当する。

退院先を考える。

ソーシャルワーカーと相談する。

訪問診療を知る。

地域のお茶会に出る。

まちを歩く。

外科系専門医になるための研修としては、

だいぶ手術室から離れています(笑)。

でも私は、この「手術室から離れている時間」が、いつかこの先生を、いい専門医にするのではないかと思っています。


最初は「幅広い知識」だと思っていた

半年間の研修も、4か月が過ぎました。

そこで、「いとち」のメンバーがインタビューしてくれました。

総合診療について、研修前はどう思っていたのか。

答えは、とても素直でした。

「幅広い知識を持つこと」

最初は、そんなイメージだったそうです。

内科も診られる。

外科も少し分かる。

救急にも対応できる。

いろいろな病気を知っている。

確かに、それも総合診療の一部です。

でも4か月たった今、本人が語る言葉は、少し変わっていました。


「この人は、今、何に一番困っているんだろう」

普段研修している高度急性期病院の救急外来では、まず緊急性を判断します。

命にかかわる病気なのか。

今すぐ治療が必要なのか。

入院させるべきなのか。

それは救急医療に欠かせない視点です。

一方、かしま病院の外来には、

「緊急ではない。でも、困っている」

患者さんもたくさんやってきます。

そこで、この先生の診察の入り口が変わってきました。

「この人は、今、何に一番困っているんだろう」

独り暮らしなのか。

家に帰って大丈夫なのか。

帰ったあとに状態が悪くなったら、誰か助けてくれるのか。

同じ病気でも、家族と暮らしている人と独居の人では、選ぶべき道が違うことがあります。

医学的な正解だけでは、答えが出ない。

そんな患者さんたちに出会うようになりました。


入院した瞬間から、退院後を考える

もう一つ、大きな経験になったのが病棟です。

大きな病院では、各診療科を1〜2か月ずつローテーションします。

半年間、同じ場所で患者さんを追い続ける機会は多くありません。

今回初めて、

入院してきた患者さんを、退院まで診る。

そんな経験を重ねています。

高齢の患者さんは、一つの病気だけを持って入院してくるわけではありません。

心臓の病気もある。

消化器の病気もある。

脳血管疾患の既往もある。

認知機能も低下している。

薬もたくさん飲んでいる。

そして、病気が良くなったからといって、

それだけでは退院できません。

歩けるのか。

食べられるのか。

家族はいるのか。

家に段差はないか。

介護サービスは使えるのか。

そもそも本人は、どこへ帰りたいのか。

総合診療を専門とする指導医は、患者さんが入院した段階から、退院後の生活まで含めて全体の見通しを描いています。

その仕事ぶりを間近で見て、本人は率直に、

「シンプルに大変だな」

と思ったそうです。

そうなんです。

シンプルに大変なんです(笑)。


医者だけでは、退院させられない

そして初めて、その存在の大きさに気づいた職種がありました。

医療ソーシャルワーカーです。

施設には、それぞれ受け入れ条件があります。

介護保険がある。

介護認定がある。

家族の事情がある。

本人の希望がある。

医師が、

「医学的には退院できます」

と言ったところで、

暮らしの準備が整っていなければ帰れません。

医師だけではできない仕事を誰かが担い、

患者さんや家族の思いを医療チームにつないでいる。

一人では、患者さんを家へ帰せない。

それを知ることも、総合診療の研修なのだと思います。


病気から、少しカメラを引いてみる

4か月で一番変わったことは何か。

本人は、

「患者さんに対する視野が広がったこと」

と答えました。

私は、この言葉がとても好きです。

医学教育では、どうしても病気へカメラを寄せていきます。

肺炎なら肺を見る。

心不全なら心臓を見る。

脳梗塞なら脳を見る。

専門性が高くなればなるほど、その解像度は上がっていく。

それは、とても大切なことです。

でも、ときどき、

カメラを引いてみる。

すると、

病気の向こうに、人がいる。

もう少し引くと、家族がいる。

さらに引くと、家がある。

仕事がある。

近所がある。

そして、

街がある。

総合診療とは、たくさんの病気を知っていることだけではなく、

カメラをどこまで引くかを知っていること

なのかもしれません。


まちを歩くことも、研修です

かしま病院での半年間には、診察室の外で過ごす時間もあります。

地域のお茶会に参加する。

まちを歩く。

地域の人と話す。

一人で暮らす高齢者がいる。

畑仕事を続けている人がいる。

この土地で、何十年も暮らしてきた人がいる。

本人はインタビューで、

「直接的に医学知識に結びつくわけではありません」

と話していました。

その通りです(笑)。

まちを歩いても、薬の名前は覚えません。

でも、そのあとに続いた言葉が大切でした。

「こういう人がよくいる地域なんだ、という理解が、診療の際の背景把握につながっている」

診察室で初めて会った患者さんでも、

その人が暮らしている街を知っていれば、

見えるものが少し増えます。

地域を知ることは、診療前情報を増やすことでもある。

だから、まちを歩くことも研修です。


6か月で、総合診療医にはならない

もちろん、半年間で総合診療医になるわけではありません。

本人も、総合診療の専門医である指導医の仕事を間近で見ながら、

「これだけのことを考えながら働けるのだろうか」

と不安になったことがあるそうです。

月に一度、一緒に現在地を振り返る。

毎週、外来や病棟についてフィードバックを受ける。

救急症例を振り返る。

分からなかったことを、一つずつ学ぶ。

そして、また患者さんを診る。

それを繰り返しています。

4か月が終わった今も、まだ途中です。

あと2か月あります。

だから、この話にもまだ結末はありません。

そして、結末が

「総合診療医になりました」

である必要もありません。


専門を深く診るために、ときどき広く見る

この先生は、いずれ外科系の専門医になります。

その専門を、思い切り深く学んでほしいと思います。

でも、いつか専門医として地域の病院で患者さんを診ていて、

専門領域とは別の病気が起きたとき。

高齢の患者さんを退院させるとき。

治療方針に迷ったとき。

ふと、

「この人、家ではどう暮らしているんだろう」

と思ってくれればいい。

病気から少しカメラを引いて、人を見る。

人からもう少し引いて、家族を見る。

さらに引いて、街を見る。

そして必要になれば、

また自分の専門へ、ぐっとカメラを寄せる。

専門を深く診るために、ときどき広く見る。

それができる専門医が、この街にも、次の街にも増えていく。

それもまた、総合診療を教える意味なのだと思います。

総合診療医だけで、街を診るわけではありません。

いろいろな専門を持った医師たちが、それぞれの場所から、暮らしまで見てくれる。

そんな医療が街に増えていけばいい。

医療を街に置く。

それが、私たちの挑戦です。

石井 敦


Bringing Healthcare into the Community — Twenty Years of the Kashima Model

Episode 73 — Teaching a Future Specialist to See the Community.

At Kashima Hospital, we currently have a junior resident spending six months training in general practice.

The resident usually works at a large hospital responsible for advanced emergency care in the region.

In the future, this doctor plans to become not a general practitioner, but a surgical specialist.

And yet, for six months:

Seeing outpatients.

Responding to emergencies.

Caring for hospitalized patients.

Planning their discharge.

Working with medical social workers.

Learning about home care.

Joining community gatherings.

Walking through the neighborhood.

For someone planning a career in a surgical specialty,

this training takes them quite a long way from the operating room(笑).

But I suspect that this time spent “away from the operating room” may one day help this doctor become a better specialist.


At First, General Practice Meant “Knowing a Little About Everything”

Four months of the six-month placement have now passed.

So one of our ITOCHI members interviewed the resident.

What did general practice mean before coming here?

The answer was refreshingly straightforward:

“Having a broad range of medical knowledge.”

That was the original image.

Being able to manage internal medicine.

Knowing something about surgery.

Handling emergencies.

Knowing about many different diseases.

Certainly, all of that is part of general practice.

But after four months at Kashima Hospital, the words this resident uses have begun to change.


“What Is This Person Struggling with Most Right Now?”

In the emergency department of a highly acute hospital, the first task is to determine urgency.

Is this life-threatening?

Does this patient need immediate treatment?

Should this patient be admitted?

These are essential questions in emergency medicine.

But at Kashima Hospital, many patients come to us who are:

“Not in an emergency—but still struggling.”

And so the starting point of the consultation begins to change.

“What is this person struggling with most right now?”

Do they live alone?

Can they safely go home?

If their condition worsens tonight, is there anyone who can help?

Even with exactly the same disease, the best decision may differ between someone living with family and someone living alone.

Medical correctness alone does not always provide the answer.

This resident has begun encountering patients for whom medicine alone is not enough.


Thinking About Discharge from the Moment of Admission

Another major learning experience has been inpatient care.

In large teaching hospitals, junior residents commonly rotate through specialties for one or two months at a time.

There are relatively few opportunities to remain in one place for six months and follow patients over a longer period.

Here, for the first time, this resident has repeatedly experienced something different:

admitting a patient and continuing to care for them until discharge.

Older patients rarely arrive carrying only one disease.

There may be heart disease.

Gastrointestinal disease.

A history of stroke.

Cognitive decline.

And many medications.

And even when the illness improves,

that alone does not mean the patient can go home.

Can they walk?

Can they eat?

Do they have family?

Are there steps in their home?

Can they access long-term care services?

And most importantly:

Where does the patient actually want to go?

The supervising physician, a specialist in general practice, begins thinking about all of this from the moment a patient is admitted—building a picture that extends beyond the illness to life after discharge.

Watching this up close, the resident had a wonderfully straightforward reaction:

“It just looks really hard.”

Yes.

It really is hard(笑).


A Doctor Alone Cannot Send Someone Home

There was also a profession whose importance the resident came to appreciate for the first time:

the medical social worker.

Care facilities have different admission criteria.

There is long-term care insurance.

Care-needs certification.

Family circumstances.

And the wishes of the patient.

A physician can say:

“Medically, this patient is ready for discharge.”

But if life outside the hospital is not ready for them,

they cannot go home.

Someone has to handle the things a physician cannot.

Someone has to connect the wishes of patients and families with the medical team.

No doctor can return a patient home alone.

Learning that, too, is part of training in general practice.


Pull the Camera Back from the Disease

What has changed most over these four months?

The resident answered:

“My perspective on patients has broadened.”

I like that phrase very much.

Medical education naturally teaches us to move the camera closer and closer to disease.

For pneumonia, we look at the lungs.

For heart failure, the heart.

For stroke, the brain.

As specialization deepens, the resolution becomes extraordinary.

That is essential.

But every so often,

pull the camera back.

Behind the disease, there is a person.

Pull back a little more, and there is a family.

Further still, there is a home.

A job.

Neighbors.

And eventually,

a community.

Perhaps general practice is not simply about knowing many different diseases.

Perhaps it is also about knowing

how far to pull the camera back.


Walking Through Town Is Part of Medical Training

Not all of the six months at Kashima Hospital are spent inside consultation rooms.

The resident joins community gatherings.

Walks through town.

Talks with local people.

There are older people living alone.

People who still work in their fields.

People who have lived in this community for decades.

During the interview, the resident said:

“It doesn’t directly translate into medical knowledge.”

Quite right(笑).

Walking through town will not teach you the names of new medications.

But what came next was much more important:

“Understanding that these are the kinds of people who commonly live in this area helps me understand the background of the patients I see.”

Even when meeting a patient for the first time in the consultation room,

knowing something about the community in which that person lives allows you to see a little more.

Knowing the community gives you information before the consultation even begins.

That is why walking through town is also part of medical training.


Six Months Will Not Make You a General Practitioner

Of course, six months will not turn this resident into a specialist in general practice.

Watching the supervising general practitioner work, the resident has sometimes wondered:

“Will I really be able to think about all of these things at once when I become more senior?”

Once a month, there is a structured reflection on where the resident currently stands.

Every week, there is feedback on outpatient and inpatient care.

Emergency cases are reviewed.

Something unclear is learned one piece at a time.

Then another patient is seen.

And the process begins again.

Four months have passed.

Two remain.

So this story does not yet have an ending.

And its ending does not need to be:

“I became a general practitioner.”


To Look Deeply, Learn to Look Wide

This doctor will eventually become a surgical specialist.

I hope they go on to study that specialty as deeply as possible.

But someday, while working as a specialist in a community hospital,

a patient may develop an illness outside that specialty.

An older patient may need to be discharged.

A treatment decision may become complicated.

And at that moment, I hope one question quietly comes to mind:

“How does this person live at home?”

Pull the camera back from the disease and see the person.

Pull back a little further and see the family.

Further still, see the community.

And when necessary,

zoom all the way back in to the specialist field again.

To look deeply, learn to look wide from time to time.

If more specialists can do that—in this community and in the communities where they will work in the future—then perhaps that, too, is one of the purposes of teaching general practice.

General practitioners alone cannot care for an entire community.

Physicians from many specialties, wherever they work, can learn to see beyond disease and into people’s lives.

I hope that kind of medicine continues to spread through our communities.

Bringing healthcare into the community.

That is our challenge.

Atsushi Ishii

2026年9月7日月曜日

制度が、あとから追いついてきた。 The System Caught Up with Us.

 

医療を街に置く ― かしまモデル 二十年の軌跡 ―

第72話 制度が、あとから追いついてきた。

『日経ヘルスケア』2026年9月号が届きました。

表紙には、大きくこう書かれていました。

「改定は包括期機能の追い風となったか?」

写真は、風をいっぱいに受けて海を走るヨットです。

なるほど。

診療報酬改定という「風」を、病院経営にどう生かすのか。

そんな特集なのでしょう。

ページをめくってみました。

CASE 1 かしま病院(福島県いわき市)。

……うちでした(笑)。


「単価1万2000円増」

なかなか景気のいい見出しです。

「地ケアから地包医の移行で単価1万2000円増」

記事には、2026年6月、かしま病院の52床の地域包括ケア病棟を地域包括医療病棟へ転換したことが紹介されていました。

これによって、もともと地域包括医療病棟だったA病棟と合わせ、地域包括医療病棟は2病棟94床になりました。

患者1人当たり1日の入院単価も、

A病棟は 5万5955円

新たに転換したB病棟は 4万9849円

確かに、経営的にはありがたい「追い風」です。

でも。

私たちが最初に考えていたのは、

「どうすれば入院単価が上がるだろう?」

ではありませんでした。


この街で、これから誰が診るのか

いわき市の人口は、およそ31万人。

記事の取材で私は、

「人口約31万人のいわき市には300床を超える急性期病院は2施設のみで、今後増加する高齢者救急への対応に不安があった」

と話しています。

高齢化が進めば、救急車で運ばれる高齢者も増えていく。

しかし、急性期病院のベッドが、それに合わせてどんどん増えていくわけではありません。

では、

その患者さんたちを、この街で誰が診るのか。

それが、私たちの出発点でした。


先に、船を出した

2024年度の診療報酬改定で「地域包括医療病棟」という新しい仕組みができました。

私たちは、それを機に一つの病棟を転換し、高齢者救急を積極的に受け入れる体制づくりを始めました。

でも、病棟の看板を掛け替えれば、それで終わりではありません。

かしま病院では、救急応需率80%以上を目標にしてきました。

2025年度には、年間の救急搬送受け入れが1764件

救急応需率は**83.9%**になりました。

数字だけを見ると、

「頑張りましたね」

で終わります。

でも、その裏側には、

「断った救急」を見直す仕事

がありました。


「なぜ、断ったのか」

休日や夜間。

非常勤の先生が救急対応を担うこともあります。

専門分野も違えば、経験も違う。

救急車を受け入れるかどうかの判断には、どうしてもばらつきが出ます。

そこで、医師、看護師、事務などで構成する救急応需プロジェクトが、救急対応の記録を見るようにしました。

そして、

「断った患者さんを受け入れるためには、どう対応すればよかったのか」

をフィードバックする。

誰かを責めるためではありません。

次に同じような患者さんが来たとき、

「今度は診られる病院」になるためです。


制度に患者さんを合わせない

地域包括ケア病棟を地域包括医療病棟へ変えるとき、院内から心配する声が上がりました。

制度上の平均在院日数や重症度、医療・看護必要度などの基準を考えると、

「これまで診てきた患者さんを、診られなくなるのではないか」

という不安です。

これは、とても大事な不安でした。

制度が変わるたびに、

「この患者さんは点数が取れる」

「この患者さんは、この病棟には合わない」

と、患者さんのほうを制度に合わせ始めたら、

何のための病院なのか分からなくなります。

そこで私たちは、救急搬送された患者さんをどの病棟で受け入れるのか、細かく調整しました。

目指したのは、

これまで受け入れてきた患者さんの特性を、できるだけ変えないこと。

つまり、

制度に患者さんを合わせるのではなく、
患者さんを診続けられるように制度を使う。

ということでした。


すると、制度のほうが動いた

2026年度の診療報酬改定では、地域包括医療病棟の看護必要度の評価に、救急患者応需係数が加えられました。

記事によれば、旧・地域包括ケア病棟だったB病棟では、従来の評価だけなら看護必要度IIの該当患者割合は15.68%

基準の18%には届きませんでした。

ところが、救急患者応需係数を加えると、

22.40%。

基準を満たせるようになりました。

私たちが患者さんを制度に合わせたのではありません。

救急を断らないようにしてきた。

高齢者救急を受け入れてきた。

地域で必要とされる患者さんを診てきた。

その医療の実態を、制度のほうが評価するようになった。

私には、そう見えました。

制度が、あとから追いついてきた。


「紹介できなくなるんですか?」

もう一つ、病棟転換に伴って心配したことがありました。

近隣の医療機関から、

「地域包括医療病棟に適した患者さんしか紹介できなくなるのではないか」

と思われてしまうことです。

それでは困ります。

病院の都合で病棟の名前が変わったからといって、地域の先生方に、

「この患者さんは紹介していいのかな」

と悩ませてしまってはいけない。

そこで、入院が長くなりそうな患者さんについては、退院後、紹介元の医療機関や介護施設の連携担当者とミーティングする仕組みを作りました。

「次は、どうすればもっとスムーズに受け入れられるだろう」

と、一緒に考える。

そして伝える。

病棟は変わっても、患者さんを受け入れる方針は変わりません。


経営の記事なのに、人の話だった

読み終えて、少し不思議な感じがしました。

これは『日経ヘルスケア』です。

特集は、診療報酬改定と病院経営です。

確かに、入院単価の数字も出ています。

病床数も、算定区分も、看護必要度も出てきます。

でも、二ページの記事を通して見えてきたのは、

結局、

人と人との関係でした。

救急隊から患者さんを受け取る。

医師、看護師、事務が一緒に「断った救急」を振り返る。

病棟同士で患者さんを受け止める。

紹介してくれた医療機関と話す。

介護施設と話す。

そして、

患者さんを、また街へ返していく。

経営改善とは、数字を動かすことだと思っていました。

でも、その数字を動かしていたのは、

地域との関係を、少しずつつなぎ直す仕事

だったのかもしれません。


追い風が吹いたから、船を出したのではない

雑誌を閉じて、もう一度表紙を見ました。

海の上を走るヨット。

帆いっぱいに、風を受けています。

確かに、2026年度の診療報酬改定は、私たちにとって追い風になりました。

ありがたいことです。

でも、

追い風が吹いたから、船を出したのではありません。

この街で、これから高齢者救急が増える。

誰かが診なければならない。

だったら、自分たちが診よう。

そう考えて、先に船を出した。

しばらくして、

制度という風が、あとから吹いてきました。

追い風は、ありがたい。

でも、風向きが変わったからといって、

行き先まで変える必要はありません。

私たちの行き先は、診療報酬表には書いていない。

街を見れば、書いてある。

医療を街に置く。

それが、私たちの挑戦です。

石井 敦


Bringing Healthcare into the Community — Twenty Years of the Kashima Model

Episode 72 — The System Caught Up with Us.

The September 2026 issue of Nikkei Healthcare arrived.

Across the cover, in large letters, was the question:

“Has the reimbursement revision become a tailwind for comprehensive-phase care?”

The cover photograph showed sailboats racing across the water, their sails filled with wind.

I see.

This was a feature about how hospitals could make use of the “wind” created by Japan’s latest reimbursement reform.

I turned the page.

CASE 1: Kashima Hospital, Iwaki, Fukushima.

…That was us(笑).


“An Increase of 12,000 Yen per Patient per Day”

That is quite an eye-catching headline.

“Transition from Community Care to Comprehensive Community Medical Care increases the daily rate by 12,000 yen.”

The article describes how, in June 2026, we converted a 52-bed Community-Based Integrated Care Ward into a Comprehensive Community Medical Care Ward.

Together with our existing ward of the same type, Kashima Hospital now has 94 beds across two Comprehensive Community Medical Care Wards.

The daily inpatient revenue per patient reached:

55,955 yen in Ward A.

And in the newly converted Ward B:

49,849 yen.

From a management perspective, there is no question that this was a welcome tailwind.

But that was not where we started.

Our first question was never:

“How can we increase our reimbursement?”


Who Will Care for These Patients in Our Community?

Iwaki has a population of approximately 310,000.

In the interview, I said:

“In a city of around 310,000 people, there are only two acute-care hospitals with more than 300 beds. We were concerned about how the community would cope with the growing number of older patients requiring emergency care.”

As the population ages, more older people will arrive at hospitals by ambulance.

But the number of acute-care beds is not going to keep increasing accordingly.

So the question becomes:

Who will care for these patients in this community?

That was our starting point.


We Set Sail First

Japan introduced the Comprehensive Community Medical Care Ward under the 2024 reimbursement revision.

We took that opportunity to convert one of our wards and began strengthening our capacity to accept older emergency patients.

But changing the sign on the ward door was never going to be enough.

At Kashima Hospital, we set a target of accepting at least 80% of ambulance requests.

In fiscal year 2025, we accepted 1,764 emergency ambulance cases.

Our ambulance acceptance rate reached 83.9%.

Looking only at those numbers, it would be easy to say:

“Well done.”

But behind those numbers was another kind of work:

reviewing the patients we had turned away.


“Why Did We Say No?”

At night and on holidays, emergency care may be covered by physicians working temporary shifts.

Their specialties differ.

Their experience differs.

Naturally, there can be variation in decisions about whether an emergency patient can be accepted.

So we created an emergency acceptance project involving physicians, nurses, administrative staff, and others.

The team reviewed our emergency response records and asked:

“What could we have done differently so that we could have accepted this patient?”

Then we fed those lessons back into practice.

Not to blame anyone.

But so that when a similar patient arrived next time,

we could become a hospital capable of saying yes.


Don’t Make Patients Fit the System

When we planned to convert another Community-Based Integrated Care Ward into a Comprehensive Community Medical Care Ward, our staff raised an important concern.

The new ward came with requirements involving average length of stay, patient acuity, medical and nursing needs, and other criteria.

People wondered:

“Will this mean we can no longer care for some of the patients we have always cared for?”

That was exactly the right question to ask.

Whenever reimbursement rules change, it is easy to start thinking:

“This patient fits the criteria.”

“That patient doesn’t belong in this ward.”

And if we begin reshaping our patients to fit the system, we eventually lose sight of what a hospital is for.

So we carefully adjusted how emergency patients were assigned between wards.

Our goal was simple:

to change the characteristics of the patients we accepted as little as possible.

In other words:

Don’t make patients fit the system.
Use the system so that we can keep caring for our patients.


Then the System Changed

Under the 2026 reimbursement revision, a new factor reflecting a hospital’s response to emergency patients was added to the nursing-acuity assessment for Comprehensive Community Medical Care Wards.

According to the article, in Ward B—the former Community-Based Integrated Care Ward—the proportion of patients meeting Nursing Acuity Level II criteria would have been 15.68% under the previous assessment.

The required threshold was 18%.

We would not have met it.

But after the new emergency-response factor was incorporated, the figure became:

22.40%.

We now met the requirement.

We had not changed our patients to fit the system.

We had worked to avoid turning ambulances away.

We had continued accepting older emergency patients.

We had continued caring for the people our community needed us to care for.

And then the reimbursement system began recognizing the reality of that work.

That is how it looked to me.

The system caught up with us.


“Does This Mean We Can’t Refer Patients to You Anymore?”

There was another concern when we changed the ward.

We worried that nearby hospitals and clinics might begin thinking:

“Can we now refer only patients who are suitable for a Comprehensive Community Medical Care Ward?”

That would be a problem.

A change in the name or classification of one of our wards should not leave community physicians wondering:

“Am I still allowed to send this patient to Kashima?”

So when a referred patient had a prolonged hospitalization, we created opportunities after discharge to meet with the referring medical institution or care facility.

Together, we ask:

“What could we do differently next time to make the process smoother?”

And we make one thing clear:

The ward may have changed.
Our commitment to accepting patients has not.


It Was an Article About Management. Yet It Was Really About People.

When I finished reading, I felt something slightly unexpected.

This was Nikkei Healthcare.

The feature was about reimbursement reform and hospital management.

Of course, there were numbers.

Revenue per patient.

Bed numbers.

Reimbursement categories.

Nursing acuity.

But when I looked at the two pages as a whole, what I saw was ultimately:

relationships between people.

Receiving a patient from an ambulance crew.

Physicians, nurses, and administrative staff reviewing an ambulance we had declined.

One ward supporting another.

Talking with the physicians who referred patients to us.

Talking with care facilities.

And eventually,

helping patients return to their community.

I used to think that improving hospital management meant moving numbers.

But perhaps what was really moving those numbers was something else:

the slow, steady work of reconnecting relationships across the community.


We Did Not Set Sail Because the Wind Began to Blow

I closed the magazine and looked again at the cover.

Sailboats on the water.

Their sails full of wind.

There is no question that the 2026 reimbursement revision has given us a tailwind.

And we are grateful for it.

But:

We did not set sail because the wind began to blow.

We looked at our community and saw that the number of older people needing emergency care would continue to grow.

Someone would have to care for them.

So we thought:

Then let it be us.

And we set sail first.

Some time later,

the wind of policy and reimbursement began to blow in our direction.

A tailwind is welcome.

But even when the wind changes,

we do not have to change our destination.

Our destination is not written in the reimbursement schedule.

It is written in the community around us.

Bringing healthcare into the community.

That is our challenge.

Atsushi Ishii