第87話 助けてもらうにも、技術がいる。
昨日、私たちはずっと、
「あと何時間もつ？」
と考えていました。
大地震が起きたという想定。
断水した。
停電した。
非常用発電機が動いた。
燃料には限りがある。
水にも限りがある。
食料にも限りがある。
病院は壊れていない。
職員もいる。
薬もある。
医療材料もある。
だから、診療は続けられる。
でも、
今、診療できることと、明日も診療できることは、同じではありません。
そして翌日。
かしま病院に、たくさんの人たちがやってきました。
DMATです。
「籠城」
施設の状況を一つずつ確認していきます。
建物は大丈夫か。
電気はどうか。
水はどうか。
通信は使えるか。
患者さんは何人いるか。
重症患者さんはいるか。
職員は足りているか。
その結果、かしま病院につけられた方針は、
「籠城」
でした。
なかなか勇ましい言葉です（笑）。
でも、ここでいう籠城は、
「誰の助けも借りず、自分たちだけで頑張る」
という意味ではありません。
病院そのものは診療を続けられる。
ならば、病院を丸ごと避難させるのではなく、
ここで医療を続ける。
そのために足りないものだけを、外から支えてもらう。
そして支援の判定は、
「重点支援」
となりました。
「水が足りません」では足りない
昨日から最大の問題になっていたのは、水でした。
しかしDMATが入ると、問いが変わっていきます。
「水が足りません」
だけではない。
あと何日もつのか。
何に、どれだけ必要なのか。
いつまでに、どれだけ持ってきてもらえばいいのか。
特に透析には大量の水が必要です。
そこで必要な量を計算し、
「50トン必要」
という具体的な数字にして、支援につなげていく。
ここで気づきました。
「困っています」は、まだ情報です。
「何が、どれだけ、いつまでに必要です」まで言えて、初めて支援につながる。
食料は「5日分あります」
食料については、
「5日分あります」
という報告がありました。
ちょっと安心します。
ところが、もう一度確認すると、
入院患者さんの分は5日分ある。
では、
職員の分は？
……入っていませんでした。
病院は患者さんだけでは動きません。
医師も、看護師も、薬剤師も、リハビリスタッフも、事務職員も、施設職員も、みんな食べなければ働けません。
そこで今度は、
「職員約250人の食事をどう確保するか」
という課題が生まれます。
一つ問題が見つかると、その奥から次の問題が出てくる。
災害医療は、
「ありますか？」ではなく、
「誰の分までありますか？」
と訊かなければいけないようです。
患者さんを、外へつなぐ
もう一つの大きな課題は、患者搬送でした。
重症患者さん。
そして、入院中の透析患者さん。
この病院で診療を続けられる患者さんは、ここで診る。
しかし、この病院だけでは安全に診療を続けられない患者さんは、外へつながなければなりません。
そこでDMATの中に、
情報を集める人。
搬送先を探す人。
物資を調整する人。
全体を指揮する人。
それぞれの役割ができていきます。
ホワイトボードには、
「患者2名の搬送手配」
「水の給水調整」
「物資不足のあぶり出し」
「食糧の供給調整」
と、やるべきことが並びました。
問題が、
仕事に変わっていく。
そんな感じでした。
DMATは、何をしに来るのか
恥ずかしながら、DMATというと私は、
災害現場に駆けつけて、重症患者さんを診療する人たち、
というイメージを強く持っていました。
もちろん、それも大切な役割です。
でも今回、目の前で起きていたことは少し違いました。
水を考えている。
食料を数えている。
搬送先を探している。
情報を書き出している。
電話をしている。
ホワイトボードの前で相談している。
そして、
病院の中だけでは解けなくなった問題を、病院の外へつないでいる。
なるほど。
これも災害医療なのだと思いました。
「助けてください」だけでは、助けにくい
普段の医療でも、
「困っています」
だけでは、なかなか問題は解決しません。
何に困っているのか。
何なら自分たちでできるのか。
何ができないのか。
誰の力が必要なのか。
それを整理して初めて、多職種が動き始めます。
災害でも同じでした。
助けることには、技術がいる。
そして、
助けてもらうことにも、技術がいる。
自分たちだけで何とかしようとすることが、災害に強い病院なのではない。
むしろ、
自分たちの限界を知っていること。
そして、
限界になる前に、外へ助けを求められること。
それも病院の大切な力なのだと思います。
病院の前に、車が並んだ
外へ出ると、いつものかしま病院の前に、見慣れない車が何台も並んでいました。
宮城から。
青森から。
新潟から。
福島県内から。
それぞれのDMATが、かしま病院のために集まっていました。
昨日まで病院の中で、
「水は？」
「燃料は？」
「食料は？」
「この患者さんはどうする？」
と考えていた「？」に、
今日は、一つずつ人がついていました。
水を考えてくれる人。
物資を探してくれる人。
患者さんを運ぶ方法を考えてくれる人。
情報を整理してくれる人。
「？」が、人につながっていく。
それを見ていると、少し不思議な気持ちになりました。
一つが止まっても、次がある
昨日の訓練では、災害対策本部の役割を最初から交代できるようにしていました。
長期戦になれば、誰か一人がずっと指揮を執ることはできません。
実際、私は途中で実際の患者さんの域外搬送に同行することになり、訓練の場を離れました。
それでも、本部は動き続けました。
そして今日。
水が足りなければ、外からつなぐ。
燃料が足りなければ、補給する。
この病院で診られない患者さんは、診られる病院へつなぐ。
食料が足りなければ、支援を求める。
人手が足りなくなれば、人を頼む。
二日間の訓練で繰り返されていたことは、結局すべて同じでした。
一つが止まっても、次がある。
水にも。
電気にも。
食料にも。
人にも。
そして、病院にも。
「その次」を用意しておく。
それが、災害への備えなのかもしれません。
災害に強い病院とは、
何でも自分たちだけでできる病院ではないのだと思います。
自分たちでできることを知っている。
できないことも知っている。
そして、できなくなる前に、
「助けてください」
と言える。
さらに、
「これを、これだけ、ここまでにお願いします」
と言える。
昨日は、
「あと何時間もつ？」
と、自分たちの限界を考えました。
今日は、その限界の向こう側に、
たくさんの人がいることを知りました。
助けることには、技術がいる。
助けてもらうことにも、技術がいる。
そして、その二つの技術の間にあるものを、
私たちは普段、
「つながり」
と呼んでいるのかもしれません。
医療を街に置く。
災害のときには、その街を越えて、医療をつなぐ。
それが、私たちの挑戦です。
石井 敦
Episode 87 — It Takes Skill to Receive Help
Yesterday, one question kept coming up again and again:
“How many more hours can we keep going?”
The scenario was a major earthquake.
The water supply was cut off.
The power went out.
The emergency generators kicked in.
But fuel was limited.
Water was limited.
Food was limited.
The hospital itself was still standing.
We still had staff.
We still had medications.
We still had medical supplies.
So we could continue providing care.
But there is an important difference between:
being able to provide care now,
and
being able to provide care tomorrow.
Then came the next day.
And suddenly, a great many people arrived at Kashima Hospital.
They were DMAT teams — Disaster Medical Assistance Teams.
“Shelter in Place”
They began by assessing the hospital, one element at a time.
Is the building safe?
What about electricity?
Water?
Communications?
How many patients are here?
Are there critically ill patients?
Do we have enough staff?
After all of this was assessed, the overall strategy for Kashima Hospital was:
“Shelter in place.”
It sounds rather heroic when you put it that way. (laughs)
But sheltering in place does not mean:
“We will manage everything ourselves without anyone’s help.”
The hospital itself was still capable of functioning.
So instead of evacuating the entire hospital,
we would continue providing care here.
And for the things we could no longer provide ourselves, we would ask for outside support.
Our support status was therefore classified as:
“Priority support.”
“We Need Water” Is Not Enough
Water had been our biggest concern since the previous day.
But once the DMAT teams arrived, the questions began to change.
It was no longer simply:
“We need water.”
Instead:
How many days do we have left?
What exactly do we need the water for?
How much do we need?
How much needs to arrive, and by when?
Dialysis, in particular, requires a large amount of water.
So the required amount was calculated.
The request became specific:
“We need 50 tons.”
That was when something became very clear to me.
“We’re in trouble” is information.
But support cannot really begin until that becomes:
“This is what we need, this is how much we need, and this is when we need it.”
“We Have Five Days of Food”
We were told:
“We have five days of food.”
That sounded reassuring.
Then someone checked again.
Yes—
we had five days of food for our hospitalized patients.
But what about the staff?
They weren’t included.
A hospital does not run on patients alone.
Doctors need to eat.
Nurses need to eat.
So do pharmacists, rehabilitation staff, administrative staff, maintenance staff, and everyone else keeping the hospital going.
And suddenly, another problem appeared:
How do we secure meals for approximately 250 staff members?
In a disaster, solving one problem often reveals another hiding just behind it.
Apparently, the question is not simply:
“Do we have enough?”
It is:
“Enough for whom?”
Connecting Patients to the Outside
Another major issue was patient transport.
We had critically ill patients.
We also had hospitalized patients requiring dialysis.
Those whose care could safely continue at Kashima Hospital would remain here.
But for patients whose treatment could no longer be safely sustained within our hospital alone, we needed to connect them to somewhere else.
Within the DMAT operation, different roles began to emerge.
People gathering information.
People searching for hospitals that could receive patients.
People coordinating supplies.
People overseeing the whole operation.
On the whiteboard, our problems gradually became tasks:
Arrange transport for patients.
Coordinate water supplies.
Identify shortages.
Secure additional food.
The problems had not disappeared.
But they had changed.
Problems were becoming jobs that someone could act on.
What Does DMAT Actually Come to Do?
I have to admit that when I thought of DMAT, my strongest image was of medical teams rushing into disaster areas to treat critically injured patients.
And of course, that is an important part of what they do.
But what I saw happening in front of me was somewhat different.
People were calculating water.
Counting food.
Searching for destinations for patients.
Organizing information.
Making phone calls.
Talking in front of whiteboards.
In other words,
they were connecting problems that could no longer be solved inside the hospital to resources outside the hospital.
I see.
This, too, is disaster medicine.
“Please Help Us” Is Not Enough
The same is true in everyday healthcare.
Simply saying,
“We have a problem,”
does not necessarily solve anything.
What exactly is the problem?
What can we still do ourselves?
What can we no longer do?
Whose help do we need?
Only when those things become clear can different professionals begin to move.
Disaster medicine was no different.
It takes skill to help someone.
But it also takes skill
to receive help.
A disaster-resilient hospital is not one that can somehow manage everything on its own.
Perhaps it is a hospital that knows
where its own limits are.
And that knows how to reach beyond those limits
before they are crossed.
The Vehicles Outside the Hospital
When I stepped outside, the familiar grounds of Kashima Hospital looked very different.
Vehicles we do not normally see were lined up outside.
Teams had come from Miyagi.
From Aomori.
From Niigata.
And from elsewhere in Fukushima Prefecture.
They had all come to support Kashima Hospital.
Until yesterday, inside our hospital, we had been asking:
“What about the water?”
“What about the fuel?”
“What about the food?”
“What are we going to do for this patient?”
Today, one by one, people were attaching themselves to those question marks.
Someone was working on the water.
Someone was working on supplies.
Someone was figuring out how to transport patients.
Someone was organizing information.
Our question marks were becoming connections between people.
There was something strangely moving about watching it happen.
If One Thing Stops, There Is Another
During the previous day’s exercise, we had deliberately designed our disaster command structure so that leadership roles could rotate.
A prolonged disaster cannot depend on one person remaining in command indefinitely.
In fact, during the exercise, a real patient needed to be transported outside the area, and I had to leave the training to accompany the patient in the ambulance.
The command center kept running.
And today, the same principle appeared everywhere.
If water runs short, connect to an outside supply.
If fuel runs short, replenish it.
If a patient cannot safely be treated here, connect that patient to a hospital that can.
If food runs short, request support.
If staff become insufficient, ask for people.
Across these two days, we kept encountering the same principle:
If one thing stops, there must be another.
For water.
For electricity.
For food.
For people.
And even for the hospital itself.
We need to prepare
what comes next.
Perhaps that is what disaster preparedness really means.
A disaster-resilient hospital is not a hospital that can do everything by itself.
It knows what it can do.
It also knows what it cannot do.
And before it reaches the point where it can no longer cope, it can say:
“Please help us.”
And then go one step further:
“This is what we need.
This is how much we need.
And this is when we need it.”
Yesterday, we asked:
“How many more hours can we keep going?”
Today, we discovered that beyond the limits of our own hospital,
there were many people waiting to help.
It takes skill to help.
It also takes skill to receive help.
And perhaps the thing that exists between those two skills
is what we usually call
connection.
Bringing healthcare into the community.
And when disaster strikes,
connecting healthcare beyond the community.
That is our challenge.
Atsushi Ishii
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